人力資源管理信息化的應用與系統選型

摘 要：人力資源管理作為信息化的下一個重點將受到更多關注，本文將人力資源信息化分為人力資源工具型信息化和人力資源管理型信息化，并對兩者的應用前景分別進行了研究分析，提出工具型信息化的重點在于建立學習系統，而管理型信息化的重點在于建立與企業管理層次相匹配的信息化系統，探討了兩者下一步的信息化發展方向，提出了信息化選型的基本要求和技巧。

關鍵詞：人力資源 信息化 應用 系統

中圖分類號：C962 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）03-253-02

一般認為，管理過程中包括計劃、組織、人事、領導和控制共五種智能，人事是其中重要的一環。在企業管理信息系統中，人力資源管理系統是其重要的組成部分之一。從企業的管理信息化逐步到財務信息化到辦公自動化可以看出，信息化是隨著管理的規范化而逐步發展的。隨著信息化的深入，人力資源管理因為其管理內容相對固定，將成為下一個管理信息化的重點。

那么，人力資源信息化從哪些方面入手，如何選擇信息化實施策略，如何實施信息化成為擺在每一個人力資源管理者面前的首要問題。

一、信息化對人力資源的影響

信息化是指培養、發展以計算機為主的智能化工具為代表的新生產力，并使之造福于社會的歷史。對于人力資源來講，影響主要為兩個方面。一個是信息技術的應用改變了勞動者的做事方式，促進了勞動生產率的提高；一個是對組織、控制的改變，促進了精細化管理的誕生。所以信息化在人力資源管理中的應用相應的分為兩個部分，一個是信息技術作為事物處理輔助工具的發展，一個是對人力資源管理方式的促進。

二、信息化工具在人力資源管理中的應用

利用網絡的廣泛傳播性，企業可以在專業網站招聘員工。利用網絡，企業可以通過遠程視頻、遠程測試等方法在更大的范圍進行招聘測試，選到與企業需求契合度更高的員工。

今天，正如管理大師德魯克預見的那樣，“雇傭工作的中心正在迅速從體力勞動者和事務型工作者向知識型員工轉移”。這將是信息化工具化的重點內容。遠程技術、流媒體技術等信息技術可以很好地應用于員工培訓。靈活的講課方式、隨時隨地的點播改變了原有的集中授課方式，節約了勞動者時間。課后的考試、培訓效果及時反饋等也可以根據設定好的程序立刻得出結論，這就是人力資源信息化過程中可以在培訓工作方面的具體應用。同時，網絡平臺的構建、知識中心的建立，有助于員工獲得知識、分享知識，成為知識型員工。例如西門子公司的人力資源戰略中，建立學習型組織就是通過信息化系統，員工在全球范圍內將課堂教學與實踐操作型的學徒制兩種培訓方式結合，并為員工提供全面的繼續教育和管理技能開發機會。

同時，基于信息記錄功能，人力資源管理者可以根據以往員工的工作記錄進行更科學合理的職位分析，發現責任的承擔情況，配合其他的分析方法，確定職位分析說明書、工作流程等資料，確定所需要的員工的素質和行為，更合理的招募員工、確定薪酬。

利用計算機強大的計算能力和分析能力，人力資源管理者可以對員工進行行為測試、智商測試等項目測試，設計更復雜的績效考核指標項，設計更合理的權重，讓更多的樣本參與到績效考核評價體系中來，保證績效考核的公平性和可靠性，促進員工成為高績效員工。

三、信息化對人力資源管理的促進

網絡拉近了世界的距離，企業不僅可以在人力資源成本較低的不同地點設置辦事機構并招募員工。而員工之間的溝通、管理、工作之間的協作也因為網絡變得容易。在管理提升方面。信息化對于事物的處理有助于人力資源管理者從繁雜的事物處理中脫身，將更多的精力關注于全局性問題，人力資源也更容易為企業的戰略服務。隨著管理的逐步深入，對人的管理從原來簡單的人事管理向人力資源管理轉化，哈佛商學院教授丹尼爾·奎因·米爾斯認為管理有處理、管理和領導三個層次，這同樣適用于人力資源管理。簡單來說，處理階段是對于人的簡單管理，如對于人事考勤信息的處理、對于人事信息的處理等等。管理階段是有效利用人力資源，例如采用多種績效考核的方法促使員工提高勞動效率，與員工一同制定職業生涯規劃，幫助員工在企業找到位置，獲得歸屬感等。在領導階段，人力資源工作者為企業轉目標選人用人，人力資源工作者運用組織、激勵、控制等各種手段，帶領、引導和鼓舞員工達到企業戰略目標。如同人力資源從人事管理到績效考核再到人力資源管理的過程一樣，企業信息化也將重復這一路徑，其信息化實現也將分為從人事管理到人力資源管理再到人力資源開發三個階段。

首先看導入期，信息化作為工具，輔助處理人力資源信息。在這一階段，將人力資源信息的采集、維護錄入計算機并實現聯網，信息化的目的是作為工具滿足統計、數據管理的需求。這種最初的人力資源管理軟件，即“HRIS”（Human Resource Information System，人力資源信息系統），這時期是人力資源管理信息化的導入期，信息化的范圍主要涵蓋薪酬福利管理模塊和勞動關系管理模塊。這一階段，人力資源管理子系統一般細分為人事信息管理模塊、考勤模塊、薪資計算模塊、福利管理模塊等；其主要功能包括企業各類人員的職工檔案、家庭成員、工作履歷、學歷、職稱評定、政治生涯、獎懲、職工的合同、工作證、傷殘鑒定、人員考核、職務任免、職業資格、人員調動、減少人員、離退人員、聘用人員等數據的錄入、查詢、統計、報表打印和圖形顯示。目前國內用戶大部分處于這一層面，而其中員工管理、薪資計算等基礎功能仍然是企業最看重的功能。

在第二階段發展期，除第一階段的功能外，重點將人力資源六大模塊中的人員招聘模塊、人員培訓模塊、績效考核模塊納入管理范疇。在這一階段，實施的重點和難點是以辦公自動化系統中的工作目標管理數據為基礎的績效考核模塊，考評指標的量化設計是否合理直接決定考評成果。在人員培訓模塊，可以實現人員培訓的培訓計劃、培訓資源（課件、文檔等）管理、培訓網上申請、審批、通知等流程管理、培訓效果評估等業務功能。在績效考核模塊中根據已有考核指標的錄入、網上績效溝通、360度評估、結果統計等可以實現績效考核流程電子化。

在第三階段成熟期，人力資源管理六大模塊將全部覆蓋，重點是人力資源規劃、人力資源配置和人力資源開發，這一階段，將所有人事數據進行挖掘，根據人力資源管理的特點進行整合，真正成為輔助管理的一部分。這時，系統才真正成為“HRMS”（Human Resource ManagementSystem，人力資源管理系統）。

四、人力資源管理系統選型

由于人力資源工具信息化的東西不存在實施的困難，所以，本文不再贅述，下面，本文就人力資源管理信息化的選型步驟談一談筆者的看法。

1.定位。實施人力資源信息化，先要搞清楚企業在人力資源管理信息化的位置。對企業的管理現狀科學定位是實施人力資源信息化的關鍵。

2.博弈。通過以上階段的初略劃分，對照自己企業可以得出管理的層次和下一步的發展方向，從實施的效果來說，如果只是將目前的管理流程E化，固定下來并持續發展，也能有一定的成效，同時，這種實施因為對企業的手術最小，也最容易成功。但是，實施信息化管理如果僅滿足流程E化而不進行超越和提高，有點類似于高射炮打蚊子，大材小用。一般人建議實施信息化必須要先做流程再造，然后再實施，這樣取得的信息化成果最大，從理論上來說，任何的管理變動都會對組織構成影響，所以這樣說也是對的。但在實際操作中，由流程重組對每個人的影響是不同的，一般來說，將信息化與最近的管理流程結合起來，小步前進時是沒有問題的。但是，如果負面影響多于正面，造成企業重大的變動，就需要重新權衡，以免因量變引起質變，導致信息化建設功虧一簣。所以，實施者應該根據企業要達成的愿景、領導的支持力度和員工的接受程度綜合博弈，最終達到一種平衡。

3.選型。從目前人力資源軟件提供商來說，大致可分為三個層次，一是以PeopleSoft，SAP、Oracle為代表的國外廠商的產品，他們主要針對國內高端市場，提供成熟的商品化軟件，同時因其ERP等產品的廣泛應用，使HRMS也得到了國內一些高端用戶的認可。二是國內HR軟件廠商，例如用友、金蝶、奇正、東軟、亞信（收購太平洋軟件）、鉑金、萬古、施特偉等等。這些產品基本上都是借鑒國外一些先進的管理思想，再結合國內的實際情況而開發的。由于適合本地國情以及性價比方面的因素，這些國內HR軟件廠商正得到越來越多客戶的青睞。三是定制化產品。主要由國內的顧問公司、高校、軟件公司或企業內部針對客戶的具體需求，定制開發的產品或者基于平臺化產品上做的二次開發。

由于各單位的管理要素都是人，所不同的只是指標的不同，所以只要選擇可以自由設置指標的軟件即可達到目的，例如目前的平臺化趨勢。定制化產品往往受限于合作方的實力，能否長期維護存在不穩定因素，且開放程度存在疑問，與其他管理軟件的集成也是要考慮的問題。所以筆者并不建議大規模的采用定制開發的方法實施人力資源管理信息化，建議選擇與企業管理契合度高的成型產品或者基于管理平臺的小規模二次開發產品。

最后，筆者關于信息化過程中的小建議還有：（1）選擇有實力的合作方。（2）指定有能力的軟件實施小組，對核心成員的工作進行明確約定，確保項目實施進度的按時完成。（3）必須爭取到本企業領導的支持。（4）盡力提高本企業員工對人力資源管理信息化的認知程度。（5）本企業人力資源管理者對行業的熟知程度和對信息化的理解程度。（6）可以考慮引入項目監理，借助“外包”提高項目的科學性。

五、總結

信息化在改變著人員工作的方式、也改變著人員管理的方式。同樣，信息化的應用也分為兩個方面，這也是工具說和管理說的爭論焦點，其實，就如一張紙有正反面一張，工具、管理都是信息化的一部分。我們所要考慮的是如何適應并利用信息化這一變化，提升每一個企業和人員的核心競爭力。

參考文獻：

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（作者單位：山西路橋建設集團有限公司 山西太原 030006）（責編：芝榮）