從PMBOK Guide體系看項目管理

摘 要：PMBOK Guide知識體系涵蓋項目管理全階段，重點關注項目過程中的三個基準和涉及基準調整的變更過程，同時，實施項目的組織及項目干系人也是PMBOK Guide的重要內容。

關鍵詞：PMBOK Guide體系 項目管理 干系人

中圖分類號：F407 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）05（b）-0161-03

美國項目管理學會（簡稱PMI）在20世紀60年代起開始專注于項目管理方面的研究，并在1996年推出第一版A Guide to the Project Management Body of Knowledge（簡稱PMBOK Guide），以后每4年會對此指南進行一次更新，至今已突出第5版。PMBOK Guide將項目分解為5大過程組，即啟動、規劃、執行、監控、結束，而這5大過程組又可劃分為9大知識領域的42個過程。不僅整個項目如此，項目中的每一階段也可按此9大知識領域、5大過程組、42個過程進行分解、描述。本文是基于PMBOK Guide第4版內容撰寫。

1 項目管理概論

1.1 整體性描述

項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目的“臨時性”是指項目有明確的起點和終點。當項目目標達成時，或當項目因不會或不能達到目標而中止時，或當項目需求不復存在時，項目就結束了。臨時性并不一定意味著持續時間短。項目所創造的產品、服務或成果一般不具有臨時性。大多數項目都是為了創造持久性的結果。每個項目都會創造獨特的產品、服務或成果。盡管某些項目可交付成果中可能存在重復的元素，但這種重復并不會改變項目工作本質上的獨特性。

項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。這是通過合理運用與整合42個項目管理過程來實現的。根據邏輯關系，42個過程可被分為5大過程組、9大知識領域，即啟動、規劃、執行、監控和收尾5個過程組，整合、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險和采購9大知識領域。

項目管理的作用歸結起來包括以下三個方面。

（1）識別需求。

（2）項目規劃、執行階段處理干系人的各種需要、關注和期望。

（3）平衡項目制約因素。

具體制約因素會在本文后面進行討論。

1.2 項目管理與運營管理

運營是通過開展持續的活動來生產同樣的產品或提供重復的服務的一種組織職能，是生產重復性結果的持續性工作，它根據產品生命周期中的制度化的標準，利用配給的資源，執行基本不變的作業。與運營的持續性不同，項目是臨時性工作。

當然，兩者也存在共性。

（1）實施主體是人。

（2）受制約因素限制。

（3）需規劃、執行和監控。

（4）目的—— 實現目標或戰略計劃。

1.3 干系人

1.4 組織結構對項目的影響

一般看來，對項目的管理應取決于項目性質、項目經理能力等因素，但在PMBOK Guide體系，組織層面的影響對項目管理會起到很大的作用。這里所提到的組織，泛指企業、事業單位、政府機構等。

介于兩者之間的是矩陣型組織，此組織類型兼顧職能型和項目型的特點，因各組織實際情況又分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣。

（1）弱矩陣保留職能型組織大部分特征，項目經理在其中更偏向協調員或聯絡員，并非真正的項目經理。

（2）平衡矩陣中，雖然承認全職項目經理存在的必要，但并未對其授予全權和資金。

（3）強矩陣具有更多項目型組織的特點，項目經理擁有較大職權，且擁有全職行政人員。

2 PMBOK Guide體系中的幾個亮點

PMI編撰的PMBOK Guide體系中可以成為亮點的東西太多，比如WBS、項目管理計劃的12個組成部分等，這里只淺談三個方面。

2.1 控制項目的三角形

在PMBOK Guide體系中，項目管理計劃一旦被確定下來就成為基準，基準輕易是不能變動6361683063f836af6a4f19b3ddcc93d6的，只有在提出變更請求并經實施整體變更控制過程批準后才能變更。并不是所有項目管理計劃中確定下來的全部都能成為基準，一份完整的項目管理計劃應由12份子計劃和3個基準組成，三個基準分別是進度基準、范圍基準和成本績效基準。這三個基準也可合并成為一個績效測量基準，作為項目的整體基準，用于測量項目的整體績效，在掙值測量中使用（圖4）。

項目按照既定項目管理計劃執行，三個基準作為約束條件，可以保證項目達到預期質量。當項目的變化觸及基準時，需要經過整體變更控制的審批，但基準的變更可能會影響項目原有的穩定，帶來新的風險。比如現實項目中常會遇到的進度壓縮，遇到此問題一般只有兩個解決辦法。一個是趕工，但在縮短活動持續時間的同時會增加資源，帶來成本或風險的增加；另一個是快速跟進，是指把正常情況下按順序執行的活動或階段并行執行，可能會造成返工和提升風險。

2.1.1 范圍基準

2.1.2 進度基準

進度基準是從進度網絡分析中得到的一種特殊版本的項目進度計劃，該計劃在項目管理團隊認可與批準后成為批準，表明基準開始與完成日期。

2.1.3 成本績效基準

2.2 繁復強大的變更流程

在PMBOK Guide看來，項目的監控至關重要，而監控的目的主要針對項目的變更。對于變更，主要有兩種：一種變更不涉及基線，項目經理可直接進行處理，如果需要，可能會動用應急儲備；另一種變更就比較麻煩了，也就是涉及基線調整的變更。對于這種變更，項目經理沒有權力處置，需要交給更高級的變更控制委員會（簡稱CCB）處理。CCB是由干系人正式組成的團體，負責審議、評價、批準、推遲或否決項目變更，所有決定和建議均應記錄在案。CCB有權否決變更請求，由項目團隊重新提交請求；如同意變更，需先和相關干系人溝通后再由項目團隊執行變更。變更過程中的所有內容均需記錄在案，提交給CCB的請求必須為正式書面請求，此過程產生的所有經驗教訓將更新到組織過程資產。

2.3 如影隨形的兩個成果

在PMBOK Guide體系中，除了前面所說的9大知識領域、5大過程組、42個項目管理過程，每個過程還包括輸入、輸出和使用到的技術或工具。技術或工具一共129個，每個過程會涉及1個或多個技術或工具，每個技術或工具會被多個過程使用，比如專家判斷。一個過程的輸出可能成為另一過程的輸入，因此輸入和輸出統稱為成果，一共76個。在這些成果中，有兩項幾乎涵蓋所有42個過程，就是組織過程資產和事業環境因素。

2.3.1 組織過程資產

（1）流程與程序。包括組織的標準流程、模板、變更控制程序等；

（2）共享知識庫。包括檔案數據、歷史信息與經驗教訓知識庫、配置管理知識庫等。

組織過程資產幾乎是所有過程的輸入，并在過程中得到更新。

在PMI看來，過程資產往往比最終成果更為重要。最終成果僅會因一個項目給組織帶來收益，但組織過程資產所包含的經驗、教訓、文檔、模板等會影響整個組織以后的所有項目，避免犯同樣的錯誤，優化流程，帶來更大價值。

2.3.2 事業環境因素

事業環境因素是指圍繞項目或能影響項目成敗的任何內外部環境因素。這些因素來自任何或所有項目參與單位。事業環境因素可能提高或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結果產生積極或消極影響。事業環境因素包括法律、法規、政府或行業標準、商業數據庫等。是大多數規劃過程的輸入，也是整個項目的大環境限制條件，雖未被特別表述，但可視同所有過程的輸入之一。

3 結語

PMBOK Guide體系是一套完整、科學的項目管理體系，還在不斷發展，比如在最新的第5版中獎42個過程擴展到了47個，但這樣的變化不會對其實質有影響。項目管理的核心是對項目過程的規劃→執行→收尾，監控過程貫穿始終，同時密切關注干系人對項目的影響，所有這些都作為組織以后發展的重要資源。

參考文獻

[1]A Guide to the Project Management Body of Knowledge，Fourth Edition（PMBOK Guide）.Project Management Institute. 2008

[2]Head First PMP，Second Edition.中國電力出版社，2011，5