中國企業有效率嗎？

如何提高企業中人的行為效率？我們首先要回答的是企業中的員工在干什么。企業中的員工無外乎在搜集信息、溝通和對稱信息，然后思考和決策，最后做出行動。那么，提高這四個環節的效率，將會提高個人的整個工作效率以及組織的整體效率

中國人工作辛苦，工作時間長、工資收入低是有目共睹的事實，中國人勤勞的美德也是全世界公認的。那么，中國人的勤勞能換來企業的高效率嗎？表1是美國《財富》雜志2012年世界500強的統計數字，它是根據企業營業收入進行的排名。為了衡量企業組織效率，在最后一列，我們計算了人均營業額。如表1所示，世界排名第一的荷蘭皇家殼牌石油公司人均營業額為5.38百萬美元，而同為煉油行業，排名第5位的中國石化人均營業額為0.37百萬美元，差距接近15倍。在銀行行業，中國排名前列的兩大銀行（工商銀行、建設銀行）的人均營業額為0.27百萬美元，而排名第18位的荷蘭國際集團的人均營業額為1.44百萬美元，差距相差5倍多。而在汽車行業和計算機行業，中國進入世界五百強的公司與世界排名前列的公司相比，人均營業額相差不大，甚至更好。

縱觀人均營業額高的企業，它們似乎有一個共性，都是生產型的企業 （如進入世界500強中的汽車行業和計算機行業的公司），他們擁有世界一流的生產設備和工藝，機器極大代替了人的操作，提高了生產效率。同時，他們不局限于生產效率的提高，還充分借助信息技術來管理企業。如對于人均營業額達到1.10百萬美元的聯想集團，最具優勢和戰斗力的就是擁有一個被其他企業羨慕不已的管理平臺。這個平臺已引入了客戶關系管理系統、產品技術管理系統、供應鏈管理系統，使聯想在物流、資金流、信息流和關系網絡各方面的控制管理能力近乎完美。聯想通過這個管理平臺把企業內部各方面資源和流程集中起來，讓其發揮出高效率，使聯想所有異地的產、供、銷等財務信息在同一個數據平臺上統一和集中展現。在原材料采購、生產制造、產品配送的整個物流過程中，信息流貫穿始終，帶動物流運作，實現了物流的每個環節都在信息系統的掌控之下。信息流與物流緊密結合是聯想物流系統的最大特點，也是物流系統高效運作的前提條件，它實現了按訂單生產的拉動型模式，實現了快速反應與柔性生產，并以此帶來了供貨滿意度、交貨準確率和客戶滿意度的提高。信息系統的實施，為聯想的騰飛插上了翅膀。

相反，縱觀人均營業額低的企業，企業內部的很多工作必須由人來完成，不能被先進的技術和機器所替代，如服務行業中的銀行等企業，人的行為的不穩定性對組織效率會產生很大影響。那么，如何來提高企業中人的行為效率？我們首先要回答的是這些企業中的員工在干什么。企業中的員工無外乎在搜集信息、溝通和對稱信息，然后思考和決策，最后做出行動。所以這些企業中的員工基本上都在進行SCDA，即“搜集（S，Seeking）—溝通（C，Communication）—決策（D，Decision）—行動（A， Action）”這樣的循環反復。那么，提高這四個環節的效率，將會提高個人的整個工作效率以及組織的整體效率。

提高S階段的效率

提高員工搜集信息的效率，也就是提高找相應信息和找相關人的效率。

在企業內部，時時記錄組織中的信息與知識、整合、分享和更新，使個人與組織的知識得以永不間斷的累積。建立企業知識分類體系，知識按部門、業務、載體類別歸類，以方便所有員工熟悉、利用。工作軟件還能方便組織成員間的搜尋信息活動，他們可以不在同一個地點辦公，而是通過互聯網連接在一起工作，可以遠程訪問存儲系統以獲得、訪問、修改和檢索共享的數據文件，確保企業中每一個成員隨時、隨地的以各種方式獲得工作所需信息，減少信息和知識的傳授和查找資料的時間成本。

組織除了要在方便員工查找信息方面下功夫外，還要在方便員工找人方面下功夫，確保員工能輕松地得到多個領域的同事或專家參與和支援，以提高員工搜集專業信息的效率。組織同樣可以借助一些工作軟件，方便企業將一線的銷售人員、客戶開發人員、客戶產品設計人員、售后服務人員拉進事件當中，讓他們通過“協辦”、“督辦”、“會簽”、“知會”等等，快速的得到專業支持，避免反復拖沓和過高的人際交往成本。

提高C階段的效率

要提高企業員工的溝通效率，一方面企業可以利用信息技術，集多種協同應用功能，實現多種協同應用的單點登錄和互相聯通，以多種方式（如文件、語音、視頻、網絡會議等）來實現不同組織間的個體溝通。信息技術的提高可以為組織成員間的溝通活動帶來更多的自由度，協同雙方可以選擇最佳方式和最佳渠道來開展互動，以一種靈活的姿態參與到協同之中，增加人與人之間交流的機會。

另一方面，構建扁平化和開放的組織結構。傳統的多層次、職能性、金字塔型的等級體制大大降低了上下級之間的信息溝通，導致很多時候，上級壓制了組織成員的工作潛能和工作效率。例如在銀行業，從表1中我們可以看到：雖然中國工商銀行、中國建設銀行和中國農業銀行進入了世界500強，但它們的平均人均營業額小于0.3百萬美元，與荷蘭國際集團的差距相差5倍多。究其原因，國有商業銀行脫胎于舊的計劃體制，長期以來實行著嚴格的層級式管理，等級化嚴重，組織成員必須在各個層級的不同領導者的批準之下，按預定方案行事，受制度的約束不能違規，造成不可避免的組織行動遲緩，組織效率低下，嚴重制約了銀行業的發展。要增加企業的效率，去除論資排輩的禮制秩序，取而代之的是扁平化和開放的組織結構。刪除原有組織內大量的、臃腫的、富余的中間管理層級，將使組織扁平化。扁平化組織結構意味著管理重心的下移，權力的向下傾斜，意味著管理者與員工、管理者與市場、管理者與客戶更加貼近，實現組織的全員決策，知識流動也大大加速，使組織變得靈活、敏捷、快速、高效，無疑增強企業組織的快速反應能力。企業組織變得更加柔性化，進而激發組織成員的主動性、積極性和創造性，推動組織的發展。近年來，跨國公司也在不斷的減少管理層。如：1992年美國通用公司總部從13000人減至2000人，福特公司將管理層次從原來的10個降至7個；日本東芝公司在1992年至1997年間削減總部人員達30%。如今，越來越多的企業采用團隊的工作方式，把個體成員有效的整合起來，實現團隊成員優勢互補，發揮每一個人的長處，克服短處。如此一來，既能對外部變化做出迅速響應，又能在企業內部促進信息的溝通與知識、經驗的分享。

同時，我們要強調開放的組織設計，組織中各部門間破除條塊分割的壁壘，組織與外界建立友好的界面，為個體之間（如不同部門的成員之間、組織成員與外界的顧客之間）的溝通和交流建立良好的基礎。

提高D階段的效率

要提高決策效率，就得講求科學決策。如拋石頭砸物，如果不做分析，亂拋一通，成功的概率很小，并浪費人力和物力。如若計算和分析拋的角度、方向、力量等關鍵因素，那么成功的概率就會大大提高。所謂決策科學，就是基于知識、經驗和信息推演出來的決策。這樣也會大大的降低決策的風險。

隨著大數據時代的來臨，提高決策效率，要基于數據和數據分析，而非基于經驗和直覺?！盎蛟S在過去，公司還能拍腦門做決策，無視正確的統計數據，因為他們還能靠跟隨行業‘慣例’糊弄過去。如今，有效的利用統計數據是競爭的必要條件?！币詳祿榛A有據可依的決策，是下一階段工作逐步改善的基礎，日積月累將提高企業的核心競爭力。就像沃爾瑪，它并沒有獨占某種資源，賣的只是人們日常用品，銷售渠道也并無特別，但為什么它能做到全世界最大呢？沃爾瑪力求使自己成為最了解顧客購物習慣的零售商，它利用銷售數據分析創造了“啤酒與尿布”的經典商業案例（尿布與啤酒這兩種看似風馬牛不相及的商品擺在一起使尿布和啤酒的銷量大幅增加）。沃爾瑪的成功是因為它從運營管理到供應鏈管理到銷售管理都以數字為依據，這使得其管理能夠日趨精細化和極具競爭力。

提高A階段的效率

要提高行動效率，企業也可以充分運用信息技術，歸納和總結紛繁工作中存在的規律性，在工作軟件中固化一些流程（如：報銷流程），專職負責專事，一個環節完成自動跳轉到下一個環節，節省搜尋信息、找人辦事和思考決策的時間。

對于不能固定下來的工作流程，企業可以加強知識管理。分享和記錄企業員工的實踐經歷、經驗和知識，并有效地指導行動。這樣的知識系統中，進行知識分類和設置一定的權限，根據不同的知識應用建立多維度的知識地圖，方便員工隨時隨地獲取相關知識，利用集體的智慧來提高企業員工的行動和應變能力?，F今隨著雇員的流動性頻繁，如果企業不能很好地管理其所獲得的寶貴的知識，新的員工進入企業則需重新摸索，大大影響組織效率。知識管理除了要記錄內外部的研究報告、標準規范、程序文檔和數據等顯性知識，更重要的是能挖掘和保存隱藏在人大腦中的經驗，和隱含在企業業務中還沒有被發現的經驗等隱性知識。

企業就像一個黑箱，相同的資源配置，出來的結果可能不同。中國一些公司雖然做大了，但卻不是真正的強。這就要求企業可以轉向內部挖掘潛力，提高企業整體效率。向管理要效益已經成為業界的共識，就像北京大學光華管理學院張志學教授所說的那樣：“在大的經濟環境放緩情況下，效率是中國企業必須追求的目標。它需要我們把眼光由過去的從外部找機會轉到看企業內部上來，于是我們發現效率問題變成當前企業發展的第一佳徑。”

未來的企業中生產工人將越來越少，因為他們可以被機器所替代。而越來越多的知識型員工，有自己的價值主張，從而具有不確定性。知識型企業中的員工所從事的是機器所不能替代的“搜集（S，Seeking）—溝通（C，Communication）—決策（D，Decision）—行動（A， Action）”這些工作。企業可以通過調整組織結構和提高信息技術等方式，來提高了這四個環節的效率，從而來提高個人的工作效率和企業組織的整體效率。