戰(zhàn)略規(guī)劃的五個核心問題

一個好的戰(zhàn)略規(guī)劃會使企業(yè)變得更有連貫性，而好的連貫性無疑將增加企業(yè)價(jià)值。但因?yàn)榻鼛啄甑慕鹑谖C(jī)和經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷，更多人對戰(zhàn)略規(guī)劃持懷疑態(tài)度，認(rèn)為無法預(yù)期的大環(huán)境迫使企業(yè)不得不持續(xù)地去重新規(guī)劃和調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。我認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要想在動蕩的商業(yè)環(huán)境下經(jīng)得起挑戰(zhàn)，要注意以下五個核心問題。

根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)做規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定取決于兩個因素：業(yè)務(wù)特點(diǎn)和企業(yè)總部在業(yè)務(wù)發(fā)展中所扮演的角色。

在相對穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境，一個成熟的、均衡發(fā)展的企業(yè)應(yīng)該制定長期的、積極主動的戰(zhàn)略規(guī)劃。相反，在企業(yè)環(huán)境動蕩、多變、不成熟的情況下，則需要更加深思熟慮有技巧地去進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)總部在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中應(yīng)該扮演具有影響力的角色。在積極的、高度集權(quán)的企業(yè)中，總部要更多地參與到戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中，通常會自上而下地規(guī)劃企業(yè)方向，提出從企業(yè)發(fā)展的整體目標(biāo)到業(yè)務(wù)層面的具體計(jì)劃，以保證公司的企業(yè)總部和業(yè)務(wù)部門在短期、中期和長期內(nèi)都能使用相似的概念工具和數(shù)據(jù)來管理公司的業(yè)務(wù)組合和業(yè)務(wù)績效。然而，如果企業(yè)總部僅僅起到財(cái)務(wù)上的控制作用，就不需要業(yè)務(wù)部門過多地參與戰(zhàn)略規(guī)劃，因?yàn)榇藭r企業(yè)總部的任務(wù)僅僅是保證各業(yè)務(wù)部門在制定長期業(yè)務(wù)決策時在企業(yè)總部的控制范圍內(nèi)，并對最基本的整體績效進(jìn)行持續(xù)追蹤。為了實(shí)現(xiàn)富有成效的戰(zhàn)略對話，企業(yè)總部和各業(yè)務(wù)部門之間應(yīng)該建立一種健康的彈性關(guān)系。

設(shè)計(jì)情境檢驗(yàn)方法

復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃過程應(yīng)該考慮多種可能發(fā)生的情境，來更好地設(shè)計(jì)并檢測戰(zhàn)略選擇。通常來說，三到五個情境對于建立一系列的合理預(yù)測就足夠了。戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)要學(xué)會使用不同的關(guān)鍵驅(qū)動力的組合來構(gòu)建情境：例如，一個情境可能包含一個突破性的新科技，另一個情境可能是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的逆轉(zhuǎn)（正面的或者負(fù)面的）。對每個情境的描述都應(yīng)該包括其發(fā)生的概率和造成的影響。在構(gòu)建過程中，要注意不確定性的基本來源，綜合考量內(nèi)部和外部因素。在設(shè)計(jì)情境的過程中，要結(jié)合對消費(fèi)者、銷售渠道、競爭對手的客觀合理的理解，利用多種外部數(shù)據(jù)來源，并咨詢外部意見。然后逐步調(diào)整關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動力來測試你的戰(zhàn)略提案，想象在未來發(fā)生多種可能的前提下戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施情況。每一次調(diào)整都會出現(xiàn)一個新的結(jié)果，而這個過程可以使你更好地檢測戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性，并對主要變量的敏感度引起重視。

在規(guī)劃過程中應(yīng)該鼓勵業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)和公司戰(zhàn)略制定者進(jìn)行戰(zhàn)略對話，這樣做將建立一個評估機(jī)遇、增加戰(zhàn)略一致性應(yīng)答的溝通平臺。現(xiàn)如今，企業(yè)更多地應(yīng)用模擬演習(xí)的方法來測量企業(yè)在面臨不同情況的適應(yīng)性。

注意績效管理

當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行達(dá)不到預(yù)期，很多時候是績效管理出了問題。這時可以利用戰(zhàn)略規(guī)劃開始一個新的績效管理的周期，設(shè)立可測量、可監(jiān)控并能體現(xiàn)在績效獎勵和績效報(bào)告中的績效目標(biāo)。

你的規(guī)劃應(yīng)該要包括關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）中包含的價(jià)值驅(qū)動因素，還要綜合考慮內(nèi)外部的關(guān)鍵績效指標(biāo)。某些指標(biāo)將幫助展現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的進(jìn)程，偏離規(guī)劃的早期警告可以為組織提供一個更好的機(jī)會去適應(yīng)、調(diào)整關(guān)注點(diǎn)。

定期召開面對面的會議可以加強(qiáng)績效管理。會議討論要包括對戰(zhàn)略規(guī)劃和不同層級績效表現(xiàn)的建設(shè)性批評，發(fā)現(xiàn)績效偏離的根本原因，并探討解決方案。

好的績效管理，有助于企業(yè)通過戰(zhàn)略規(guī)劃過程提高組織能力。例如，在銷售部門和運(yùn)營部門間，可以通過定期會議討論預(yù)期收入和真實(shí)收入的差別來建立兩個部門在規(guī)劃過程中的正式聯(lián)系。

以規(guī)劃實(shí)施為導(dǎo)向

很多企業(yè)都奮力地去追求戰(zhàn)略中制定的企業(yè)目標(biāo)。然而，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一般是組織中很小一部分戰(zhàn)略家制定出來的，而戰(zhàn)略執(zhí)行從廣義上來說需要組織內(nèi)部的全員參與。博斯公司的研究顯示，一家企業(yè)的績效很大程度上受到四個組織構(gòu)建模塊的影響：決策權(quán)、信息流、激勵機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)。

在戰(zhàn)略執(zhí)行中，信息流的傳遞和決策權(quán)的分配至關(guān)重要。因而在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，也一定要考慮到這兩點(diǎn)。為了促進(jìn)信息的傳遞，應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的開始就引入公司內(nèi)部各部門的人員。這樣可以加強(qiáng)洞察分享、戰(zhàn)略思考、公司內(nèi)部一致性，以及公司內(nèi)的部門合作，從而提高對公司深層次的理解以及員工的主人翁精神。企業(yè)還應(yīng)嚴(yán)格、清晰地劃分決策權(quán)和責(zé)任制，將相應(yīng)的責(zé)任分配給合適的人選，并適當(dāng)?shù)胤艡?quán)來鼓勵基層員工。同時，要將績效鼓勵與決策權(quán)、責(zé)任劃分相關(guān)聯(lián)。

提高效率

戰(zhàn)略規(guī)劃是一個多層次的復(fù)雜任務(wù)，必須確實(shí)高效運(yùn)作。提高效率的關(guān)鍵是要綜合利用自上至下和自下而上的規(guī)劃方法。在規(guī)劃過程中強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略討論，使各方對于關(guān)鍵商業(yè)舉措的看法達(dá)成一致，并在實(shí)施具體的規(guī)劃前設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)。這種自上至下的一致性和方向性為設(shè)計(jì)具體商業(yè)計(jì)劃界定了明顯的界限，同時也大幅度降低了協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門和企業(yè)總部意見的頻率。

通過簡化流程、標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)可以更好地優(yōu)化規(guī)劃流程。企業(yè)應(yīng)該專注于關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動因素，忽略一些與企業(yè)目標(biāo)無關(guān)的干擾性細(xì)節(jié)。同時，良好的IT系統(tǒng)可以整合數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)與真實(shí)的報(bào)告相統(tǒng)一，支持各流程，提高數(shù)據(jù)真實(shí)性，并以此來提高工作效率。