中國民營企業為什么這么脆弱？

《死去還是活來》

作者：李方

清華大學出版社

定價：38.00元

內容簡介：中國絕大多數企業生存環境很差，抵御風險的能力很弱，問題到底出在哪了？是管理團隊做的不好嗎？是咨詢公司不夠專業嗎？似乎不完全是。我們發現：問題可能出在指導思想錯了，或者是解決問題的方向錯了。以往的所有做法都是“向外”的，結果證明問題解決的效果很差。如果我們轉為“向內”會怎么樣？本書就是在這個方向上做出了創新性的探索，希望為中國企業找到問題解決的有效途徑。

中國民營企業非常脆弱是不爭的事實，至于為什么這么脆弱，說法就五花八門了。有的說發展時間太短；有的說社會法律體系不健全；有的說大環境不好，我們受到了西方國家的打壓；有的說我們的資金短缺；還有的說我們缺乏創新；等等。這些似乎都是問題，也都有他們的道理。但似乎我們也能找到在同等條件下別的企業克服這些困難的反證。

有一種說法應該稍微靠譜一些——我們中國民營企業家缺乏戰略思維。什么是戰略思維？戰略思維就是這樣一種思考方式，它需要確認什么才是最重要的，確認最后所選擇的方向能夠回答最初確定的目標，所以戰略思維是用如下邏輯展開的。首先需要思考問題一：“你想干什么？”這個問題實際上就是企業確定的目標。接著需要思考問題二：“憑什么？”這個問題就是需要知道實現前面的目標所必需的條件，企業必須知道第一個問題實現所必需的條件是什么。接著思考問題三：“你有什么？”到了這個時候，企業需要了解自己的能力和資源，相對于第二個問題，清晰了解自己的優勢，企業知道自己的優勢是什么。除了已經擁有的條件，企業需要面對問題四：“你缺什么？”這個問題是回答企業第二個問題所必需的條件而欠缺的東西。最關鍵的問題是“你要干些什么？”當企業清楚知道自己欠缺的是什么的時候，它就能夠做出選擇決定最關鍵的是做什么，而這個做什么的選擇就是戰略的選擇。

雖然企業戰略思維很重要，可是仍然不能完全回答民營企業為什么脆弱的根本問題。與上面所有問題一樣，還是進入了一個誤區，那就是：這些問題關心的焦點都屬于“外在”問題，或者是顯性問題。戰略思維問題之所以比較靠譜，恰恰是因為它開始關心“內在”問題了。可這又是“內在”問題的外圍問題。那么到底什么是真正的“內在”問題呢？我們不妨直截了當地問民營企業老板這樣的問題：您做企業是為什么？是為了讓您的員工過上好日子嗎？是為了給社會做貢獻嗎？或者您只是為了自己生活得更好些？自己獲得更高的社會地位？我想絕大多數老板的目的會是后者，而不是前者。這才是問題所在。因為這些問題直指老板們做企業的原動力與企圖心，從這樣的問題也才能反映出老板們的價值觀。而這個“價值觀”基本決定了他們企業的命運。

中國民營企業是怎么發展起來的？無非是20世紀80年代初，中國共產黨修正了堅持多年的極“左”路線，開始了改革開放。不管我們怎么去解釋這個發展階段，實質上我們是進入資本主義的原始積累階段。從社會發展階段的角度來看，中國的民營企業現狀基本上類似于100多年前的歐美企業的發展階段，總體發展水平還處于相當原始的資本主義階段。在我們實際經歷的管理咨詢案例中，我們發現：有些民營企業發展二十多年了，可是那些企業的管理水平仍然很低，從企業發展三大階段（初創期、成長期、成熟期）來看，仍然屬于初創期。這些企業的領導者都不太愿意把自己的企業劃定在初創期，可是無論我們怎么分析研究，所有的指標顯示它的確就是處于初創期。

通過多年為企業做管理咨詢，我們逐漸看清了中國民營企業為什么脆弱。剛才說了大的歷史背景。在中國大背景下，除了少量出類拔萃的企業個案外，中國民營企業整體不可能發展到多高的水平。

日本企業為什么

在20世紀80年代，日本企業可以說是出盡了風頭。對世界大多數企業來說，最大的競爭對手被認為是日本企業，20世紀80—90年代日本的企業在世界經濟范圍內起到了領導作用。日本當時在世界經濟的地位是如此重要，以至于很多人在研究日本企業，其中隱含著許多讓人深思的問題。對西方世界來說，很多問題簡直不可思議。人們在思索著日本是以什么方式或者是靠什么手段實現經濟騰飛的，并且如此迅速地占領了世界市場。我們在這里研究日本，或許會對中國企業的發展帶來一些有益的啟示。下面我們先來看看松下公司的故事（編注）。

16歲的松下幸之助在大阪電燈公司作學徒時，他從船場商人那里學到了不少經商的理念，當時船場商人中，流行這樣一種說法：三方得利。意思是說，做買賣要讓買方得利，賣方得利，還要讓社會得利，掙錢不是重要的，重要的是能持續地掙錢，這一點讓松下幸之助受益匪淺。

1918年，23歲的松下幸之助，在反復思考后決心像父親教誨的那樣，要以商立身。他從已經干出點成績的電燈公司辭職，創辦了一家生產插座和電風扇底盤的小公司，并用自己的姓氏命名。松下幸之助創業的年代正值日本公司蓬勃發展時期，一批日后逐鹿全球的公司開始草創。

1930年，全球爆發了第一次經濟大危機，這次危機也波及日本。面對這樣的打擊，很多企業茫然不知所措，紛紛開始裁員。松下電器也面臨同樣的困境，銷售量劇減，倉庫里堆滿了滯銷的產品。面對這樣前所未有的困難，松下的兩位助手建議裁減一半員工，而松下幸之助經過慎重考慮，做出了決定：一個員工也不解雇，工作時間減為半天，工資照樣支付。唯一提出的一個要求，是全體員工全力投入銷售。這樣干到年底，結果令所有人都不敢相信：銷售額不但沒有降，還創造了松下公司有史以來最高的紀錄。這種逆勢而上的經營成果引起了很多人的興趣。到底什么原因使松下創造了奇跡呢，道義，情感，人際關系，還是信任感，親情文化？也許這又是一個“財散人聚”的案例？

1932年5月5日，松下幸之助將168名員工全部召集起來，激動地向大家宣布自己剛剛發現的公司使命：“我們如果能像自來水管那樣不停地生產，當然產品價格就會降低，產品就會變得便宜，但人們會感到方便，生活會更美好，社會會更富裕，這是松下電器公司所有員工生存的意義，也是公司的社會使命。”

松下幸之助把宣布自來水經營哲學的日子定為公司的創業紀念日，將1932年稱為命知創業元年，他認為，過去經商的15年只是胚胎期，今后的250年才是完成使命的關鍵階段。放在第一位的目標，不應是股東利益，而是回報社會和國家。

獻身國家，忠誠、勇氣和自我犧牲。日本傳統的武士道精神被融入現代企業，公司因此而被冠以獨特的日本面孔。員工喜歡以公司的名字為自己命名，稱自己為松下人、豐田人等，他們將這種強烈的歸屬稱為“忠”，公司對日本人來說就像是一個更大的家。員工需要這個家，社會文化需要這個家，這是對人類千年傳承的情感方式和生活方式的一種延續。經營者則扮演著家長的角色，努力讓家庭保持和睦、團結和有秩序，讓家庭成員分享幸福，于是在很長的一段時期內，松下公司始創的終身雇用制與年功序列制被廣為使用，幾乎成為日本企業的象征。“我想最重要的一點是大家逐漸建立了這樣的觀念：公司不是股東的，也不是經營者的，而是公司職員的。這是日本企業文化最大的特點。”

松下公司是日本具有標桿意義的企業。松下公司對我們中國企業最有借鑒意義的是松下幸之助的人格魅力，他的那種胸懷與大度，遇到危機時的淡定，為探求企業使命的思索精神，以及用日本國民的“忠”為核心打造“人本”文化。這些非常值得中國企業好好學習。

（摘自《死去還是活來》）