狄可為：建造一艘混合動力的雀巢

狄可為

瑞士人，生于1965年10月，瑞士洛桑大學商業和經濟碩士，自2011年3月開始擔任雀巢中國總裁?，F為雀巢大中華區董事長兼首席執行官。

狄可為帶著我們在雀巢（中國）素凈簡潔的辦公區找拍攝的背景，實在沒有找到一面我意想中必定存在的、有著巨大雀巢LOGO的墻。進入他的辦公室，這面墻卻就在眼前——那里懸掛著一幅遒勁的中國書法行草作品：“雀巢”。這個瑞士人站于前，笑容和煦，毫無違和感。

“了解越多，越不敢說自己了解”

2011年，狄可為的前任、已經升任雀巢全球副總裁的鮑爾，向合作伙伴介紹：“狄可為不是來中國，他是回到了中國?！?/p>

1992年，自洛桑大學畢業后，狄可為進入雀巢公司工作。那一年，他就作為銷售員來到了北京?！澳菚r候在中國我們只有兩家工廠。我們外國人還只能用外匯券，而且全北京就只有兩三家酒店能夠兌換。而現在，”他指向窗外，那是北京望京一片寫字樓中的綠地，“這里可以是紐約、倫敦，也可能是巴黎，或者北京。那時候我主要是做銷售，我們的產品也只有咖啡和奶粉。對一個27歲的年輕人來講，看到這一切的變化特別有趣?！?此后狄可為擔任過中國內地市場、銷售和生產效率管理方面的多個職位。2001年起至2004年，狄可為又先后負責雀巢香港、臺灣的業務。

“在這二十年里，我見證了比我父親和爺爺兩個人一生見識過的還要多的變化，這樣驚人的成就就是這個國家最震驚我的地方?！?/p>

雀巢給媒體的官方介紹中會特別說明狄可為先生 “可以用中文交流”，他會在公司年會上用中文聲情并茂地演唱《我的中國心》，引來臺下叫好聲如雷。有媒體評價狄可為先生是“中國通”。

“會說中國話可不代表你就是中國人。你對中國了解得越多，你越不敢說自己了解中國。我可不敢稱自己為中國通，絕對不敢。”

狄可為用英文接受采訪，但在英文和英文之間，他會不自覺地加上諸如“我想想”、“什么什么的”這樣的中文口頭禪。間或摸摸臉，了然微笑：“面子，這個對中國人來說很重要?！?/p>

低調的收購之王

然而“中國通”并非浪得虛名?！绊w光養晦”這個中國人的處世哲學，也是狄可為在中國的行事原則。

狄可為履新后不久，2011年4月雀巢與銀鷺食品簽署60%股權收購協議，11月宣布已通過監管部門審批，雙方正式結成合作伙伴關系；7月又宣布以17億美元收購徐福記60%的股份，12月中國商務部批準了這項收購。銀鷺在國內飲料市場中以產品優質、差異化聞名，而徐福記則多年來占據中國糖果市場的頭把交椅。

因為頻繁出手，中國媒體給雀巢起了個新名字：“收購之王”。但狄可為顯然不愿這樣高調。同樣作為外資企業，可口可樂殷鑒不遠——此前，匯源被可口可樂收購一案經媒體炒作，民族情緒最終導致并購流產。負責集團事務的雀巢大中華區副總裁董玉國強調：“我們不是收購銀鷺和徐福記，我們是合資。合資之后，銀鷺和徐福記的領導層不變，一切如常?！?/p>

2008年之前，收購對雀巢收益增長的年貢獻率只有1%。2008年，雀巢全球集團CEO保羅·薄凱表示：“我們的目標之一，是在所有我們現在進駐區域保持領先地位和強大品牌。如果那個區域我們沒有領先，我們就會實施收購策略。”今年，雀巢大中華區的營業額預計達到70億美金， 占了全球雀巢的營業額7%，是占據雀巢在美國之后全球最大市場份額的國家。這無疑是雀巢最具期待的地區。

狄可為不談這樣的大戰略?！叭鹗空麄€國家的人口只有北京的三分之一，我們是個米老鼠國家。我們沒有軍隊，不能侵略，也無法殖民，我們不會強加于人。我們想要制造中國人喜歡的食品，有些時候這些食品和歐洲的很接近，有些時候和歐洲的相去甚遠。我的很多中國朋友恨透了藍芝士，而我完全受不了臭豆腐?！钡铱蔀槁柭柤?，“我知道有些是我不懂的，我們需要懂的人，而且和他們一起工作?！?/p>

狄可為深諳中國的話語體系：“這些是公司全球策略和我個人風格的結合。我們一直在尋找潛在的中國企業，這應該算是全球策略里的。我們致力于做一個在中國立足的跨國企業，但又能深入懂得中國。我們希望用兩種體系管理雀巢中國，就好像鄧小平對香港問題提出的一國兩制，一個國家，兩種制度；我們是一個企業，兩套系統。”

“我們相信中國人永遠比外國人了解中國。我不是中國人，我沒有在這里出生、成長，這當然不是什么問題，但我也確實無法真正了解中國人的口味。比如說，銀鷺的花生牛奶。對我這個來中國二十多年的外國人，從來沒想到過把花生加進牛奶里面，在我的國家里，這根本無法想象！再舉個例子，在歐洲，我們就只有四種味道：甜，酸，苦，咸。但在中國，你們還有一種味覺，叫做‘鮮’。這是上千年中國飲食文化的結果，只有中國人才懂得，歐洲人就算讓他吃十次也無法真正辨別出來。所以，才有太太樂這樣的企業成功把‘鮮’這個味覺變成了一種產品，投放到了中國的市場中去。現在雀巢在中國的業務有1/3是全球雀巢的業務，比如咖啡、牛奶，也都為了中國進行了相應的調整。2/3是合并了本土企業之后的業務，是為了中國市場生產的產品。”

給咖啡加點兒奶

“在中國，咖啡別太苦，多一些牛奶；奶制品別太濃，適中一些。這就是雀巢?！?/p>

1938年，雀巢開發的噴霧干燥咖啡粉末的工藝在瑞士投產，這是世界第一杯速溶咖啡。1980年代，一句“味道好極了”，也讓雀巢成為國人心中“咖啡”的代名詞。但時至今日，咖啡仍不是中國人杯中的常選項。目前，中國人年均消費咖啡量僅為4杯。狄可為堅持認為：“要知道，直到1945年，日本人從來不喝咖啡。而今天日本是全球最大的咖啡市場之一，人年均400杯。全世界所有愛喝茶的國家都愛喝咖啡，除了中國。文化是可以改變的?？Х仍谥袊鴿摿Ψ浅４螅桶l展潛力來講咖啡還是雀巢的重點之一。”

2011年，雀巢啟動了雀巢咖啡計劃。根據該計劃，在過去十幾年已投入2億瑞士法郎的基礎上，截至2020年，雀巢將再向其咖啡項目投入5億瑞士法郎（約合34億元人民幣）。而在發達國家增長潛力有限的背景下，分析一致認為該部分資金將重點用于新興市場國家。

此時，恰是狄可為上任伊始。2011年11月，雀巢同云南普洱市政府簽署合作備忘錄，雙方將在咖啡人才培養、技術援助、品牌打造和文化發展等多方面深入合作。云南普洱市小?？Х确N植總面積42.5萬畝，占全國的65.6%。目前雀巢在云南的咖啡豆采購量占當地產量的20%。2013年，雀巢又宣布將在云南普洱投資至少一億元建設咖啡中心，每年培訓5000名農民、農學家和咖啡業務專家，還將擁有一個現代化綜合倉儲和檢測設施和一個消費者體驗中心。目前，雀巢已在東莞、上海和青島分別建設了咖啡工廠。

2011年7月，輝瑞制藥宣布出售旗下惠氏嬰幼兒奶粉資產，雀巢隨即和美贊臣、達能等投入角逐。最終，雀巢以118.5億美元的高價將惠氏成功收編。雀巢在其官方聲明中稱，此舉是為提升公司在全球嬰兒營養業務領域地位的一項戰略舉措，嬰兒營養品業務始終是雀巢業務核心。

為了“給咖啡加點兒奶”，雀巢顯示了極大的耐心，并用有別于中國的瑞士式本土化方式前進著。

雀巢與中國政府談了13年，1990年，雀巢終于得到黑龍江省的邀請，獲準在雙城建立了第一家奶粉及嬰兒麥片廠。它在27個村莊和工廠取奶點之間建立了自己的“奶路”，公司迅速付款給農戶，以鼓勵他們生產更多的牛奶和購買奶牛。

隨著雙城成為中國產奶第一縣，蒙牛、伊利等中國奶企紛紛在雙城附近大手筆興建牧場。政府開始考慮淘汰人工擠奶、散養的做法，在政策上鼓勵建設規?；B殖場。雀巢隨即跟進?！叭赋苍谥袊仨氉龀龈淖儯３峙c政府步調一致，與時俱進?！钡铱蔀檎f。

2012年，作為中國產奶第一縣，雙城政府和雀巢共同出資1000萬元人民幣采購了1000臺擠奶設備，免費送給奶農，使雙城實現100%機械化擠奶。

與投資自建牧場的本土企業相比，狄可為更樂意扶助那些有創業精神的奶戶，“把他們主動介紹給銀行，幫助他們拿到銀行貸款?！?劉占雙是當地一家普通奶戶，2011年，雀巢主動提供信譽擔保，讓劉占雙獲得了30萬元的銀行貸款，擴建了奶舍。有其他企業來找他收奶，但正由于與雀巢的緊密關系，他還是選擇把牛奶交給雀巢。目前雀巢在雙城與一萬余奶戶有原奶供應關系。

狄可為對此頗為自得：“每家有多少牛，能產多少奶，今天有幾頭牛打了針需要休息——這些數據，我們全部了如指掌?！?/p>

有業內人士稱，即使同一國際品牌，在美國和歐洲生產的嬰兒奶粉的成分和營養配比遠優于在中國生產的。我向狄可為求證，狄可為一字一頓：“牛群在瑞士的阿爾卑斯山上吃野草產的奶，和在雙城吃玉米產的奶，肯定口味不一樣。我不知道別的品牌，但我保證，雀巢在全世界的配方都是一樣的，標準和規格也是一樣的。”

狄可為的太太和四個孩子隨他在北京生活，“我們都很喜歡北京，除了空氣質量。在巴基斯坦的時候女兒們喝當地的雀巢奶粉，在北京的時候就喝雙城產的雀巢奶粉。這是一個很重要的問題，你得相信自己生產的產品，我們在全球的產品標準都是統一的。”

對話狄可為

《小康·財智》：你不認為自己是“中國通”，但在接受采訪時，你一直對中國管理部門和政策給予非常積極的評價?！罢f客氣話”的風格，確實很“中國”。

狄可為：很多歐洲的媒體采訪我，問我是不是拿了中國政府的錢了（笑）。縱觀歷史，你會發現每個文明的隕落都有很多原因，但其中重要的一個就是丟失價值觀。如今的歐洲丟棄了那些曾經讓他們強大的東西，那些歐洲發明創造的東西。為什么人可以工作越來越少而掙得越來越多？這不合常理。而在中國，并不是說政府是有多完美，但至少它有明確的理念。中國人熱愛學習，熱愛工作。這里也有問題，但這個國家成長的速度是極快的。在書中所描繪的源于歐洲的工業革命，現在就發生在我眼前。

《小康·財智》：你一直稱中國的食品安全管理比歐洲和美國更嚴格，這一結論是如何得出的？

狄可為：三聚氰胺事件之后，中國政府在2009年更改了食品安全管理條例。因為質量規范的要求太高了，我們的生產線上有多于100個員工專職在做質量監測和監控，我們的產品要通過200多道質量監測，我們還配備了質檢設備，這些只有在中國才存在。中國的食品安全規范是非常嚴格的，懲罰是昂貴的。

《小康·財智》：因為頻發的奶粉安全問題，中國民眾似乎更加信賴使用海外奶源的國際品牌。雀巢公司是為數不多在華建立工廠、生產加工乳制品的外企，并且并不隱瞞這一點。這出于什么樣的考慮？

狄可為：有人是專門做全球化的食品的，但雀巢相信本土食品，不相信全球化的食品。雀巢和其他跨國企業有非常大的不同，我們只做食品的生產和銷售，不做其他的；我們是工廠式的公司，我們也不認可貿易。我們的方法是，找到原材料，進行加工生產，最后銷售產品。所以，無論去哪兒，我們都會建造工廠，我們和農戶走得很近。我們相信，越是和原材料走得近，安全性就越高。我們盡可能直接從農戶手中購買原材料，而不是通過經銷商。我們這樣做并不單單為了食品安全，更是保證了供給的可再生性。我們愛我們的農民朋友，并不是因為我們是外國人，而是因為農民一旦不在了，我們也就滅亡了。

《小康·財智》：恒天然肉毒桿菌事件打擊了許多采用國際奶源的品牌，作為國際企業，雀巢怎么看待這個消息？

狄可為：我們是一家本土公司，我們在中國銷售的產品有96%是產自中國，原材料來自本地。我們要比那些進口原材料的中國公司還要本土得多。我們是中國食品產業中的一分子，身處食品企業，任何食品安全丑聞都不是好消息。像雀巢這樣的大企業是很難有什么東西能將其摧毀的，但產品質量是可以摧毀雀巢這樣的企業的可能性之一。短時間內，別人的丑聞也許能給雀巢帶來好處，但我的個人價值觀不允許我覺得這樣糟糕的事情會有任何正面意義。成功的生意不是建立在別人的失敗之上的。

《小康·財智》：雀巢并購太太樂、豪吉，收購了銀鷺、徐福記等中國企業，這給雙方帶來了什么樣的改變和影響？

狄可為：當我們談論合資企業的時候，我總會提三個關鍵詞：個性，文化，價值觀。收購一家公司就像是結婚。如果你和一個人結婚，不是試圖去改變對方的個性，而是尊重這個人。文化是可以多元的，你能和來自不同文化背景的人結婚，但你不能跟一個價值觀不同的人結婚。許多外資企業覺得，我買了你，我就會告訴你怎么做，我要改造你。那你買它干什么呢？你買它就是因為它很好。它很好是有原因的，它很好是因為它是誰。你要改變它是誰就是改變了它的個性，這就注定會失敗。我們并購公司尊重個性，鼓勵它們繼續發展獨一無二的個性。再說到價值觀，這是必須統一的。很多人覺得我們專注做生產制造是很愚蠢的，我們遵循法規是很愚蠢的，但作為一個150年的企業，我們認為這些非常重要。所以，從屬于一個大公司我們必須要認同一致的價值觀。最后我們談到文化。文化就像水一樣，隨著時間流動不斷變化。中國企業都很勤奮，能嗅出市場，了解市場，它們的個性顯著，有很多優點，但經常做不好規劃。雀巢不了解中國農民，雀巢嗅不出中國市場，但我們組織嚴密，知道如何規劃，能夠管理復雜事務，能做調查研發。我們就要訓練這些中國文化背景的企業，融合這些外國公司的特性。雀巢和它的合資公司，“個性”必須分開，“價值觀”必須一致，而“文化”必須是融合的，一半一半。

《小康·財智》：你對雀巢（大中華區）的預期是什么？

狄可為：習主席有他的中國夢，我也有我的中國夢想。一般地說，當然希望雀巢做得越來越大，取得商業上的成功等等。但我最感興趣的，是創建一種獨特的全新的模式，結合雙方，一邊是中國的，一邊是西方的。我想證明中國本土品牌和外國工業結合的合資企業可以在市場上成功。這是很少見的，之前有過很多失敗的例子。我們想做的“混合動力”的模式，就是兩方都兼顧，讓外國企業和中國企業能共同良好運轉。