南京新百在新形勢下的商業(yè)模式思考

南京新百股份有限公司坐落于號稱中華第一商圈的南京新街口，是一家有著61年歷史的中華老字號企業(yè)，全國十大百貨商店之一，多年來一直是南京商業(yè)乃至江蘇商業(yè)的龍頭企業(yè)，也是一家頗具規(guī)模和實力的商業(yè)上市公司。但是，隨著南京商業(yè)的不斷發(fā)展變化，金鷹、德基的迅速崛起，大洋百貨、中央商場的快速提升，在繁榮商業(yè)的同時也帶來了更為激烈的競爭。南京新百作為歷史悠久的傳統(tǒng)百貨企業(yè)的代表，在新一輪的發(fā)展時期，由于內(nèi)在和外在的原因，逐漸優(yōu)勢不再，市場份額不斷被對手蠶食，效益多年徘徊不前，面臨傳統(tǒng)百貨的發(fā)展瓶頸。（1）銷售增長受到限制；（2）多渠道擠壓；（3）成本上升與利潤下降；（4）經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營模式的制約；（5）經(jīng)營模式陳舊、人員老化，分配機制、考核機制不健全。

面對困境，傳統(tǒng)百貨該如何突圍求得新的發(fā)展？ 從南京新百的實踐看，企業(yè)的發(fā)展，源于一直秉承的理念——“誠則興，變則通”。綜觀全省乃至全國的商業(yè)老字號，在市場的挑戰(zhàn)中能夠生存并得到穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)屈指可數(shù)。對于傳統(tǒng)百貨而言，“變”是永恒的主題。面臨新一輪發(fā)展所遇到的瓶頸，新百首先確定了發(fā)展的方向，制定了企業(yè)發(fā)展的中長期規(guī)劃。通過對百貨業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)優(yōu)劣勢的綜合分析，新百認為：作為一家上市公司，順應當下的經(jīng)濟發(fā)展，快速轉變商業(yè)模式，做大做強新街口旗艦店，面向蘇皖發(fā)展百貨連鎖經(jīng)營將是企業(yè)的發(fā)展方向。具體做法：

一、 明確定位市場，實施差異化經(jīng)營策略

1. 全面裝修，提升賣場環(huán)境。新百的硬件環(huán)境由于多年未進行大規(guī)模的改造，賣場環(huán)境已非常陳舊，無論是燈光、頂?shù)亍⒖照{(diào)都顯得十分陳舊，裝修檔次停留在十年前的水平，公司形象日益落后，與周邊商場相比差距甚大。同時由于硬件條件差，也嚴重地影響了品牌的引進，許多品牌由于新百的硬件條件達不到其要求而暫時放棄了開店計劃，因此進行全方位的硬件改造是當務之急。從2011年開始，新百從斥資3億元從外立面到內(nèi)裝飾全面實行徹底的改造，歷時兩年多，呈現(xiàn)給顧客的是一座硬件先進、設施一流的全新的新百。與此同時，新百又在2013年拿下了隔壁的國貿(mào)商城，斥資一億進行聯(lián)通改造，屆時新百的營業(yè)面積將達到8萬平方米，又增加了快時尚、休閑潮流品牌等新百目前短缺的品類，2014年新百將成為新街口面積最大、設施最先進、品類最齊全的單體百貨店。

2. 新百在品牌引進時必須與同行實行錯位經(jīng)營。以前新百的定位偏低，消費群體不斷被分流，許多中高端消費群流向了我們的最大的對手——中央商場。因此，穩(wěn)定原有客流，爭取新客流迫在眉睫。針對新百在外地客群中擁有較好的口碑，具有一定優(yōu)勢，穩(wěn)定這批客群對新百至關重要，同時充分利了用新百、東方、金鷹的資本紐帶關系，引進了大批與中央商場錯位的品牌，目前有30%～40%與中商錯位。通過品牌的力量，在穩(wěn)固原有客群的同時，把流失的中高端客群吸引回來。

3. 在服務上超越對手。新百有著六十一年的悠久歷史，勞模工程在商業(yè)界無可比擬，優(yōu)質(zhì)服務一直在業(yè)界有口皆碑，許多服務優(yōu)勢是同行無法超越的。因此加大對員工服務技能的培訓，牢固樹立為顧客服務的宗旨，突出新百自身的服務特色是在競爭中取勝的法寶。目前新百在硬件、品牌上都具備優(yōu)勢同時，通過弘揚勞模文化，以點帶面樹立自己的服務特色，使員工的服務技能大幅提高，漸漸走出了走出目前困境。

4. 優(yōu)化商品和品類結構，提升顧客體驗。從2011年以來，新百在硬件改善的同時，不斷的優(yōu)化商品結構，不斷擴大女裝、淑女裝、運動休閑等年輕時尚品類的商品，引進大批年輕時尚的品牌，在穩(wěn)固原有客群的基礎上，吸引了大批年輕客群，形成新的增長點。同時，針對傳統(tǒng)百貨商場品類單調(diào)，顧客體驗差的突出弊端，投入巨資進行結構改造，引進大量的餐飲、休閑等品牌。比如引進了星巴克、哈根達斯等國際知名品牌，引進了南京第一家“外婆家”，開設了5 000平方米的新街口最大的美食廣場。其中“外婆家”成為了南京目前最火爆的餐飲。這不僅豐富了業(yè)態(tài)，吸引了年輕客群，更重要的是抵住了電商和購物中心的強烈沖擊。

二、 實施連鎖經(jīng)營，實行強強聯(lián)合

發(fā)展連鎖經(jīng)營是目前大多數(shù)企業(yè)做大做強、快速發(fā)展的必由之路，也是企業(yè)提高效益、擴大市場占有率、迅速提高經(jīng)營水平的的最為有效的途徑之一。綜觀近幾年發(fā)展迅速的商業(yè)企業(yè)，無不在連鎖發(fā)展上有自己的獨特之處。如以中檔定位的王府井百貨、高端定位的金鷹百貨、時尚潮流的銀泰百貨、以社區(qū)百貨著稱的天虹百貨等，他們在這些年的商業(yè)變革中，通過實施連鎖經(jīng)營，迅速擴大了市場份額，把自身的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，在激烈的市場競爭中確立了自己的優(yōu)勢。近兩年來，新百積極為連鎖做好相關準備工作，制定了3年～5年的連鎖發(fā)展計劃：

1. 打造核心旗艦店。企業(yè)要發(fā)展連鎖，總店的管理水平和業(yè)績水平至關重要，各分店是總店管理模式的不斷復制。比如金鷹商貿(mào)，由于總店的管理和運營完全按照現(xiàn)代化百貨的要求，管理模式較為先進。2012年銷售達到41億元，在南京和全國單店業(yè)績處于領先地位，在品牌中有著很高的影響力和號召力，為其連鎖經(jīng)營打下了堅實的內(nèi)部和外部基礎。同時由于其定位準確，前期的市場調(diào)研周密，目前已經(jīng)在全國發(fā)展了三十多家連鎖企業(yè)，大部分很快在當?shù)厣探缯痉€(wěn)了腳跟。其中揚州、徐州分店均成為當?shù)厣虡I(yè)的領頭羊，呈現(xiàn)了規(guī)模化和高效化。

目前，新百首先從體制上著手，成立新百集團，同時設立集團招商中心，整合現(xiàn)有的南京新百、東方商城、蕪湖新百的資源，實行進銷分離，大力引進知名的標桿品牌。同時，以旗艦店為目標做大做強新百中心店，通過硬件裝修、品牌提檔升級，南京新百中心店的業(yè)績近幾年大幅度上升，2013年預計可實現(xiàn)銷售33億元，未來五年內(nèi)力爭達到南京第一，重新實現(xiàn)曾經(jīng)的輝煌，真正達到旗艦店的目的，為新百的連鎖發(fā)展奠定堅實的基礎。

2. 實行集約化運作。集約化運作是連鎖經(jīng)營的關鍵，總店對各個分店要有很強的控制力，充分發(fā)揮集約化的優(yōu)勢。目前新百目前逐步實行統(tǒng)購分銷，進銷分離，充分利用總店的品牌資源，在品牌引進和管理上發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢。其次，由于在財務上實行統(tǒng)一管控，將資金有效利用起來，使資金最大效用的發(fā)揮作用。比如，新百本部的各項系統(tǒng)與蕪湖新百、南京東方的系統(tǒng)實行兼容，VIP和卡券通用，顧客可以體會到連鎖帶來的方便與快捷。顧客在任意連鎖店都使用新百VIP卡和積分卡，同時還可在任意分店內(nèi)享受一站式退貨，大大方便了顧客購物。同時在內(nèi)部管理上信息及時得到反饋，資金統(tǒng)一調(diào)配，效率大為提高。另外在品牌洽談上充分發(fā)揮多店的規(guī)模優(yōu)勢，與品牌實行強強聯(lián)手，實現(xiàn)共贏。

三、 創(chuàng)立自有品牌

目前我國的百貨商場的經(jīng)營模式大多數(shù)以聯(lián)營為主，商場收取一定的扣點和費用，品牌、貨品、人員和管理均由供應商來操作。由于都沒有自己的品牌，商場在經(jīng)營中只能爭相引進為數(shù)不多的好品牌，久而久之，商場漸漸失去了自身的特色，造成商場之間的同質(zhì)化非常嚴重，自身的管理、經(jīng)營能力下降，在激烈的市場競爭中喪失了自己的優(yōu)勢，效益也大幅下滑。這就是為什么許多零售百貨在受到電商、購物中心雙重沖擊下舉步維艱的重要原因所在。反觀國外的零售百貨，聯(lián)營的比重較小，商場擁有眾多的自有品牌，有著鮮明的特色和價格優(yōu)勢，商場之間的同質(zhì)化較低，顧客的選擇性也較大，商場抵御市場風險的能力也增強了。比如英國的瑪莎百貨就是典型的例子，作為一家中型百貨公司，他們在英國及全球有著幾百家門店，從服裝到鞋帽大多數(shù)的品牌為自有，商品價廉物美，市場占有率很高，在激烈的競爭中始終處于不敗之地。因此新百必須充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，利用廣泛的供應商資源，采取自營、聯(lián)營等多種方式做大自有品牌的份額，增強企業(yè)的競爭力。目前，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)中“金鷹”在自有品牌上做的較好，他們的自有品牌遍布男裝、女裝、鞋帽、家居等，銷售業(yè)績持續(xù)上升，贏利能力大大上升。

四、 創(chuàng)立以人為本的企業(yè)文化

以人為本的企業(yè)文化強調(diào)以人為中心的管理，也就是尊重員工、關心員工、依靠員工、理解員工。通過對員工的有效激勵來充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以最大限度地激發(fā)員工的潛能，從而達到個人目標與企業(yè)目標的有效融合。當前的零售百貨最困惑的是如何保留顧客，留住顧客就等于成功了一半。留住顧客的關鍵就是要讓顧客滿意，而要使顧客滿意就必須首先使為顧客提供產(chǎn)品和服務的員工滿意，不滿意的員工是企業(yè)留住顧客的最大障礙。因此獲得顧客滿意直至保留住顧客的關鍵是企業(yè)內(nèi)部員工的滿意。而滿足員工需求是獲得員工滿意的必由之路。企業(yè)必須樹立以人為本的企業(yè)文化，才能真正做到將人放在管理的中心地位，關注員工的需求，關注員工的發(fā)展。

新百的企業(yè)文化有著悠久的歷史，但是近幾年一直缺乏統(tǒng)一的歸納和整理，在員工和消費者中對認知度逐步減弱，加之企業(yè)外在形象和內(nèi)部改制等多種因素，企業(yè)文化的發(fā)展受到了一定制約，大部分員工不清楚新百的企業(yè)文化到底是什么，企業(yè)凝聚力有所下降，員工的歸屬感較以前降低。因此，新百要發(fā)展，必須關注以人為本的企業(yè)文化，讓每個員工將個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結合起來，從內(nèi)到外感受到新百欣欣向榮的企業(yè)文化。同時還要加大對企業(yè)文化的宣傳，將新百的文化融入到服務中，要讓廣大消費者進入店堂就能夠感受到、切身體會新百企業(yè)文化的內(nèi)涵，以及給他們帶來的變化。例如海爾的企業(yè)文化家喻戶曉，海爾的產(chǎn)品和服務中都蘊含著海爾的文化，深入了消費者的心中，最終實現(xiàn)了企業(yè)效益的不斷提升。

總之，新百在目前的商業(yè)競爭中存在很多希望和優(yōu)勢，在日益激烈的競爭環(huán)境下，如何取得更大、更快的發(fā)展，迅速迎頭趕上，及時改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式是關鍵所在。只有這樣才能充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，快速做大做強，超越競爭對手。

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3.胡萬平，鄭兆倫.掌控商業(yè)模式的力量.上海：上海錦繡文章出版社，2012.

作者簡介：胡雪飛，南京大學工商管理碩士，南京新百股份有限公司監(jiān)事會主席，南京新百中心店副總經(jīng)理。