基于“激勵因素”的中外企業員工激勵機制對比分析及啟示

摘 要：當今，面對錯綜復雜的商業環境，企業之間的競爭愈發激烈，而根本在于人才的競爭。人力資源管理對當代企業的生存與發展來說至關重要，其中科學合理的激勵體制是人力資源管理體系的關鍵。人力資源激勵以人力資源特征為基礎，運用適合的激勵理論，從而發揮員工最大的主觀能動性?！凹钜蛩亍弊鳛榇偈箚T工滿意的因素，在實踐中指導企業分別實施激勵。運用問卷調查法，研究同在中國本土上的外資、港澳臺、中國內資企業的招聘現狀，在調查分析的基礎上為內資企業提高員工管理水平提供建議。

關鍵詞：激勵機制；“激勵因素”；中外企業；對比

中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）10-0132-04

一、研究背景

中國內資企業主要由國有企業和民營企業組成，它們是中國國民經濟的命脈，它們的發展關系影響到中國經濟能否健康穩定的發展。而是否有健全完善的激勵體制又直接決定了中國企業能否得到持續良好的發展。

目前，國內社會上不斷暴露出“招工難”、“留人難”等現象，我們可以從中看出中國內資企業的激勵體制還不夠健全，需要進一步的完善。激勵體制的完善要求我們充分了解目前企業的主要激勵體制現狀，繼而建立科學合理的激勵體制要求，實行多樣化激勵形式。只有這樣中國內資企業才能更好地吸引優秀人才、開發員工潛能、留住優秀員工，從而得到長遠穩定的發展。其中，激勵因素理論就是企業設計制定健全完善的激勵機制的重要參照依據之一。

激勵因素理論。激勵因素出自于雙因素激勵理論（激勵因素一保健因素理論），最先是由美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）于20世紀50年代在《工作的激勵因素》一書中提出來的。① 他把那些能給人們帶來積極態度、滿意和激勵作用、滿足個人自我實現需要的因素稱為“激勵因素”，包括成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會等方面。

本文將直接或間接地對照“激勵因素”所包含的成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會等五點，重點通過對中外企業的公司日常管理員工參與度、員工職業生涯規劃制度推行程度、公司是否做工作分析、員工參加團隊建設情況、員工獲得知識技能提升后的激勵政策五個方面對比分析，得出中國內資企業與港澳臺企業、外資企業在員工激勵機制管理上的異同，給內資企業提高員工管理水平帶來啟示。

二、調查概況

2012年1—2月份，我們先后對長三角、珠三角和京津唐地區的中外企業的人力資源部門主管實施了“中外人力資源管理現狀調查問卷”，通過走訪人才招聘會和實地調查總共發放紙質問卷150份，回收118份；運用網絡形式發放電子問卷150份，并回收其中54份，有效問卷共計168份，有效回收率約合56%。其中內資企業或稱本土企業有43家，港澳臺企業49家，外資企業包括日韓、歐美的企業66家。

從企業所屬行業方面來看，機械類企業所占比重最高，為23.6%，電子類占13.3%，食品類企業占7.1%，社會服務類企業占6.5%，紡織和服裝類占5.4%，汽車、化工、信息技術服務和軟件業各占4.2%。

三、比較分析

本文運用SPSS軟件對中外企業的公司日常管理員工參與度、員工職業生涯規劃制度推行程度、公司是否作工作分析、員工參加團隊建設情況、員工獲得知識技能提升后的激勵政策五個方面進行描述統計分析，探究中外企業在知識型員工激勵體制設計實行上的差異性，結果如下。

1.公司日常管理員工參與度。讓員工參與公司日常管理可以增進員工滿足心理，發揮員工的潛能，提高企業的工作效率，其參與度是員工成就感的重要體現之一。（1）由以下對比圖可知，外資企企、港澳臺企業和內資企業員工參與公司日常管理的參與度均主要集中于“偶爾參與”這兩個階段，分別占55.88%、43.4%和44.44%。（2）參與度處于“總是參與”階段的，內資企業比例最大，占8.33%，外資企業相對較低，占2.94%，港澳臺企業最低，占1.89%。（3）參與度處于“經常參與”階段的，港澳臺企業比重最高，占26.42%，外資企業次之，占23.53%，內資企業最低，為19.44%。（4）參與度處于“極少參與”階段的，港澳臺企業比例最大，占18.87%，內資企業列第二，占13.89%，外資企業最低，占11.76%。（5）參與度處于“從未參與”階段的，外資企業比重最低比例，占5.88%，低于港澳臺企業的9.43%和內資企業所占的13.89%。綜上所述，內資企業在員工參與公司日常管理的參與度上內部分化較大，少部分在員工參與公司日常管理上參與度較高，而其他大部分的參與度較外資企員、港澳臺企業低。

2.員工職業生涯規劃制度推行程度。推行職業生涯規劃激勵機制是企業激勵機制的重要組成部分，不僅體現了公司對員工的賞識，也令員工的目標與企業目標相一致，使企業得到飛速的發展。（1）根據問卷數據結果統計分析，我們得出在是否推行員工職業生涯規劃制度上外資企業、港澳臺企業和內資企業的推行程度差別不大，三者的推行程度在“經常推行”和“偶爾推行”兩段所占比重較大，均超過60%。（2）其中，“從不推行”階段上內資企業比例為13.89%，遠高于外資企業的5.88%，港澳臺企業比重處于中間，占9.43%。由此可見，內資企業中公司未推行員工生涯規劃制度比重相對較高。

3.公司是否作工作分析。工作分析為公司的人力資源規劃和管理活動提供了必要的信息和依據，使得公司的人力資源職能上升到戰略地位。據問卷數據統計，外資企業、港澳臺企業和內資企業在是否作過公司員工工作分析上的情況基本相同，做過比例的各分別占67.65%、69.81%、68.42%。

4.員工參加團隊建設情況。公司是一個整體，關鍵注重的是團隊合作的能力。今天公司員工的工作任務更多的是以相互合作的形式來進行，而員工的責任感則是團隊的核心工作原則。反之，團隊工作可促使員工更加自主地確立其工作目標并增加其工作責任。因此，員工參與團隊建設情況從側面反映了公司是否重視增加、培養員工的工作責任感。

讓員工參與團隊建設，實行團隊內部資源的合理調配，通過團隊合作可以使團隊成員集體能夠實現個人能力簡單疊加所無法達到的成就，促使團隊效益的更大化。如上圖可知，我們可以發現外資企業、港澳臺企業和內資企業在員工參與團隊建設上有兩個相同點：（1）“多數人參加”是中外企業員工參與團隊建設情況上比重較大，其中外資企業占42.03%，港澳臺企業占34.62%，內資企業占47.37%，港澳臺企業比重略低。而“沒人參加”均是三者中比重最低的，分別占4.35%、1.92%、5.26%。（2）中外企業員工參與團隊建設情況為“全員參與”和“一半左右的人參加”的比重大致相同，均占15%和22%左右。（3）三者也存在不同點，員工參與團隊建設情況為“少數人參加”上港澳臺企業比重為23.08%，高于外企的15.94%，內資企業最低，占10.53%。

5.員工獲得知識技能提升后的激勵政策。隨著社會發展和科技進步，崗位對人的要求越來越高、越來越新。一個企業要想在現代社會的競爭中立于不敗之地，就必須重視對員工的培訓，為員工創造更多的成長和發展的機會。通過問卷數據結果分析，在員工獲得知識技能提升后，外資企業、港澳臺企業和內資企業實施的激勵措施差異較大，表現為以下幾點：（1）員工獲得知識技能提升后，公司無激勵政策比重最大的是外資企業，占33.33%，港澳臺企業次之，占28.3%，內資企業最低，僅為外資企業的1/3。（2）公司對于員工獲得知識技能提升后有激勵政策且給與一次性獎勵方面，外資企業和港澳臺比例相近，分別占15.94%、16.98%，相比之下，內資企業比重較大，超過前兩者比重之和，占33.33%，反映出內資企業中簡單地把獎勵作為激勵的比重較高。（3）對于員工獲得知識技能提升后采取提高工資待遇措施方面，內資企業所占比例最大，占41.67%，港澳臺企業略低，占39.62%，外資企業最低，占34.78%。（4）提供員工海外進修機會作為員工獲得知識技能提升的激勵政策上，外資企業所占比例最大，占13.04%，港澳臺企業占11.32%，內資企業比重最低，僅為5.56%。

四、對內資企業的啟示

通過以上比較分析，我們發現內資企業相比于港澳臺企業、外資企業既有相同點又有不同點，還存在以下不足：公司日常管理員工參與度內部分化較大、員工職業生涯規劃制度推廣度程度不夠高、公司作工作分析普及性較低、員工參加團隊建設上存在一定的未參與情況、對于員工獲得知識技能提升后的激勵政策過于傳統單一。因此，我們提出了給內資提供參與激勵、目標激勵、工作激勵、組織激勵、機會激勵等五點建議，希望有助于中國內資企業健全、完善員工激勵體制。

1.參與激勵。（1）企業應在現有員工參與管理度基礎上再提高參與管理程度，形成員工經常參與公司管理的企業文化。員工參與公司管理可以培養員工對于企業的忠誠度，改變管理監督的單向性，增加企業中橫向的信息流通與傳遞，使公司員工有更好的動力，更高的生產率，使公司利益更大化。（2）對內資企業來說，應把員工參與管理落到實處。企業對于推廣員工參與管理不應僅僅體現在口號上，而應當真正引入到管理制度，落實到公司的日常管理中。（3）豐富員工參與公司管理的方式，使之多元化。公司可以不斷尋求、借鑒更科學有效的員工參與管理的方式，如網絡監督、設立QQ群及論壇等，改變傳統模式中采用的單一、低效的做法。

2.目標激勵。（1）企業應繼續擴大推行員工職業生涯規劃制度，以全體員工的共同意愿和公司的遠景，并制定出清晰的公司發展戰略，使個人發展愿望與企業發展需求相結合。成功的職業生涯規劃將高度激發員工的潛能，增強員工對企業的信賴度，提升成員工作的穩定性，使企業能夠開發員工的職業潛能、實現企業目標。（2）推行員工職業生涯規劃制度不應僅僅流于形式，而要重視其實效根本，遵循三個原則，即長期化原則、系統化原則及動態化原則，可以制定公司員工適用的CPI考核表和KPI目標考核表。同時，使生涯發展規劃貫穿員工生涯的始末，對不同特點、不同類型的員工采取針對性設計安排，并根據公司和個人的發展實際情況進行相應調整，使得職業生涯規劃制度發揮應有的效用。

3.工作激勵。企業目前在推行工作分析上覆蓋率相對較為廣泛，可以通過以下三點進一步完善對員工的工作設計：（1）擴大工作分析范圍，盡可能普及到每位員工。管理者可以借此充分了解每一位員工目前從事的工作，發現職位交叉和職位空缺情況。通過及時調整職能分工結構，提升公司崗位的協同性，避免了人力資源的失衡和浪費。（2）增加工作分析的深度，發掘按照員工的經驗、技能和能力，對不同性質的員工進行分層分類使用，一方面保持了企業用人的靈活性、可控性，降低了人工成本；另一方面可以激勵并保留核心人才，維持企業的競爭力，以實現人才效用最大化。（3）推行工作輪換制度，創造更多內部崗位流動機會。一方面重新激發員工熱情，并促使其開發出新才能。另一方面推行工作輪換制度有助于打破各單位部門之間的界限，為培養團隊協作配合打下良好基礎。

4.組織激勵。公司員工參與團隊建設情況與員工的工作責任感密不可分，因此企業應當更加重視加強員工參與團隊建設，通過合理措施引導、激勵更多的員工參與其中，在公司各類各項工作中創建更多的團隊。

加強對團隊精神的培養，制定公平合理的團隊規范，采取各類活動增強隊成員相互之間的信任度。具有一定的挑戰性但又有可能完成的目標可以很好地激發團隊成員的創新激情，同時團隊成員又易于實行自我管理，即團隊成員從原本的被管理變成擁有一定的決策權。此外，適當投入團隊建設的學習培訓費用提供有效輔導，從而進一步改善和提升團隊能力品質。

5.機會激勵。企業對于員工獲得知識提升后采取的激勵政策，應該拓寬激勵政策，使激勵政策更加多樣化，而不能局限于傳統方式采取的一次性獎勵作為激勵的老套路。

如公司可以采用物質激勵（獎金、工資發放）和精神激勵（先進個人評選、帶薪休假等）相結合的方式，更多地滿足員工社交、娛樂等需要，從而大大提高員工的工作效率。此外，公司需要提供給員工更多的成長和發展的體會。（1）優化晉升機制，給獲得知識提升的員工以更大的施展空間。可以為他們提供兩條及以上晉升階梯，一條是技術道路，一條是管理道路，既激發了員工工作的積極性，也較好地解決了技術人員停滯“扎堆”現象。（2）企業應當加大培訓經費的投入，對員工的長期培養提供經濟支撐，從而拓展員工培訓途徑，如分期輪訓、網上培訓甚至海外交流學習等。員工培訓，是企業提高效益的重要途徑，是培養公司員工形成共同的價值觀的關鍵工作。公司可以詳細了解員工的培訓需求，制定不同層次員工的培訓體系，滿足了員工不斷學習、自我發展“自愿”充電需求。

公司應當建立科學和有效的培訓管理體系，并確立員工教育培訓在公司人力資源管理中的重要地位。根據企業發展規劃實際，制定員工全員教育和終生教育的培訓體系，積極營造“學習型企業”的良好氛圍，使員工不斷更新觀念，提升綜合素質，從而推動公司人才隊伍建設的發展。

參考文獻：

[1] 弗雷德里克·赫茨伯格，伯納德·莫斯納，巴巴拉·斯奈德曼.工作的激勵因素[Z].1959.

[2] 王瑋，張海豐.中國民營企業人力資源管理的路徑依賴及創新研究[J].商場現代化，2007，（9）.

[3] 李文霞，沙海鵬.赫茨伯格雙因素激勵理論的貢獻與運用[J].商場現代化，2007，（23）.

[4] 溫婧.淺談中國民營企業的創新[J].商場現代化，2008，（10）.

[5] 倫仁清.談新形勢下民營企業的人力資本管理創新[J].商業時代，2009，（21）.

[6] 李昌梅.淺談“雙因素理論”在企業管理中的應用[J].現代企業文化，2010，（3）.

[7] 文華.“雙因素”理論在企業管理中的應用[J].生產力研究，2010，（3）.

[8] 劉秀華.如何完善民營企業管理中的激勵機制[J].中國商貿，2011，（2）.

[9] 成可.多種內容型激勵理論及其在嵐北油品有限公司中的綜合運用[J].商業經濟，2011，（20）.

[10] 伍銀木.淺談民企激勵機制的創新[J].價值工程，2012，（7）.

[責任編輯 吳明宇]