調動高管本土化領導行為對團隊知識轉移的框架研究

摘 要：選取中國本土化領導理論中具有代表性的愿景式領導、家長式領導以及公仆型領導，探索在企業內部高層調動背景下，其高管的領導行為對管理團隊知識轉移的影響。具體從知識轉移的知識吸收能力、知識共享意愿以及知識轉移渠道這三個維度構建整體框架，對中國本土化領導理論與知識轉移理論進行了相關文獻綜述，并歸納出一個可行的理論框架。

關鍵詞：高管調動；領導行為；知識轉移

中圖分類號：C936 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）35-0255-02

引言

身處瞬息萬變的市場中，知識特別是核心知識對企業競爭有著決定性的作用。因此，作為知識載體管理者便成為了企業最核心資源。雖然高層梯隊理論認為組織的戰略決策由整個管理團隊共同制定，但對于民營企業，其領導者具有很大的自主性與靈活性，對中層管理團隊和組織的影響也更為突出（鞠芳輝、謝子遠、寶貢敏，2008） 。

因此，民企內高管調動對管理團隊知識影響的研究具有很強的現實意義。與此同時，有關領導行為的研究一直是學界熱點之一。曹仰鋒、李平（2010）通過對國內管理學頂級期刊的統計，發現領導行為的相關論文正大幅遞增，但以高管變動對管理團隊知識管理的研究幾乎沒有 。

在知識管理領域，特別是領導行為對知識管理影響研究上，西方學者有著更豐富的探索。Viitala（2004）認為，能夠營造學習型組織和組織上下共同學習氛圍的知識型或參與型領導風格最為有效；Politis（2001）則提出領導風格的動態性對知識管理的重要性，凡是倡導和鼓勵員工積極參與決策過程的領導風格都對知識轉移有正面影響 。那么在中國背景下，對于民營企業而言，哪種領導方式更能促進學習型組織建立？是否讓員工參與決策過程都能促進知識轉移？這些問題仍有待進一步探索，本文試圖提出一個理論框架以利于解答以上問題。

一、高管調動

在知識經濟背景下，企業的知識以及知識依附主體的員工正成為企業最核心競爭力來源之一。但員工不可避免的流動，特別是高層管理人員的調動，往往會成為企業發展的分水嶺。因為，高管調動不僅帶來組織文化等方面變化，管理者的知識更替也是企業發展的重要因素。具體而言，高管調動是集團公司內各成員企業內或企業間管理人員調任行為的總稱，既包括內部升遷或降職，也包括企業間的相互調動。韓曉明（2002）和柯江林、張必武、孫健敏（2007）以公司業績作為主要的劃分依據，認為高管調動可分為常規性調動和強制（被迫）性調動。現實中民企高管調動主要有3種情景，即公司新創、危機過渡和人員培養，具體說明如表1所示。

二、高管領導行為

不論是常規性還是強制（被動）性調動，高管的領導行為都是決策者重要考量因素之一。經過近20年的探索，曹仰鋒等（2010）認為，在領導行為領域，國內已進入“強本土化”研究的初級階段。但學界關注重心仍在Bass（1985）提出的變革型交易型領導范式，其他領導行為的研究十分有限（陳永霞等，2006）。然而本土化探索仍是大勢所在。從現實中來看，占據重要地位的民營企業為探索本土化領導理論提供了豐沃的土壤。結合中國傳統文化中領導者具有的“高瞻遠矚”、“英雄”情節、公仆意識等特點都是絕佳的切入點。因而，除了已經得到重視的家長式領導，強調領導個性的愿景式領導、具有時代氣息的公仆型領導都日漸成為新的研究熱點，因而，也更有機會成為“強本土化”之后進入“全球多文化式本土”階段的突破。

愿景式領導理論（Visionary Leadership Theory，VLT）由Sashkin（1986）率先提出，認為愿景式領導者應具備良好愿景的特質，能為組織或組織中某一部門的未來成長、發展而創造和清晰地表達一個現實的、可信的、有吸引力的前景的一種能力。

鄭伯塤、周麗芳、樊景立（2000）將家長式領導（Paternalistic Leadership）定義為“在一種人治的氛圍下，所表現出來的嚴明紀律與權威，父親般的仁慈及道德廉潔性的領導方式”。相比愿景式領導更強調領導者的個人魅力，家長式領導得以實現的關鍵在于領導者與下屬角色的互相配合。樊景立、鄭伯塤（2000）提出，當家長式領導表現出威權領導、仁慈領導、德行領導行為時，下屬相應的會表現出敬畏順從、感恩圖報或認同效法。

公仆型領導理論（Servant Leadership）雖然早在1970年便由Greenleaf在《The Servant as Leader》一文提出，但直到近些年才在汪孝純（2009，2010，2012）、孫健敏（2009，2010）等學者推動下得到廣泛重視。公仆型領導首先是仆人，應懷有服務為先的美好情操（Greenleaf，1977），這與我國一貫強調的管理者的公仆意識不謀而合。不同于愿景式領導或家長式領導在威信、領導地位或影響力確立之后才談及服務，公仆型領導的出發點和主要目的就是服務他人，他們會盡力滿足服務對象（包括員工、顧客和其他利益相關者）的需要，哪怕這需要犧牲他們自己的利益（Birkenmeier，Carson Carson，2003） 。

三、知識轉移

民營企業的發展，或多或少都是企業最高管理者個性的縮影。而管理者的領導行為，很大程度上決定了組織內知識的轉移狀況。但學界對于特定的領導行為是如何影響知識轉移這一過程探索扔十分有限。Goh（2002）通過文獻回顧，總結出領導行為與知識共享意愿、組織支持性結構、知識接收者和知識類別等因素一道對知識轉移產生影響。Rosen，Fumt Blackburn（2007）在總結某跨國團隊知識轉移阻礙因素后，指出適當的領導風格將有助于克服團隊內知識共享和整合障礙，但仍缺乏對過程的探究。Riebere Sitar（2003）則通過重點研究了知識支持型文化下，管理者通過建立組織內信任氛圍和認同感，從而實現知識型組織的建立，進而促進知識轉移。Nonaka，Toyama Konno（2002）則列舉分析了領導風格對知識創造及轉移中基本活動的影響要素，如提供知識愿景、開發和推廣知識資產、創造知識場等方面。以往研究大多遵循領導行為通過組織文化影響知識轉移的邏輯，但仍缺乏對于具體路徑的探索，同時，對于特定類別的領導行為是如何影響知識轉移相關要素還是相對比較欠缺。

因而，對知識管理，特別是處于不斷流動、轉移中的知識管理的研究，從理論和實踐上都具有非常重大的意義。王叢輝（2005）認為，知識轉移是知識加工甚至創新的過程；Szulanski（1996）則認為，知識轉移是知識以不同的方式在跨組織或個體邊界有目的、有計劃的共享行為。這一共享行為包含以下三個方面，即知識傳遞者、知識接收者和知識轉移媒介。人的因素包括知識傳遞者和接收者的動機、傳遞/吸收能力都會導致轉移效果差異。此外，如果缺乏知識轉移渠道這一必然存在的“組織的投入”，組織內部或跨組織間的知識轉移也將無法發生。因此，為了實現知識的充分交流，擴大知識的利用價值，并產生知識的增值效應，組織內部或跨組織之間的個人與團隊都應盡可能地提高彼此的共享意愿，促進各種渠道間知識的轉移和討論。

四、總結

參照Pavel Andre（2006）基于過程路徑視角提出的一個基于轉移能力、轉移動機和轉移渠道的模型，結合中國本土化領導行為理論，提出研究框架如圖1所示。

這一模型從“知識流”的角度，充分考慮到知識轉移過程中傳播者與接受者個體的因素，以及轉移過程中的渠道因素，對組織內知識轉移能夠較為全面的進行描述。首先從領導行為的角度，各種領導行為都具有各自顯著的特征，在高層調動的調節下會顯示出不同的影響結果。比如，愿景式領導善于愿景闡述的特點，在經歷職位調動，進入新的組織時，可能會受到很大的挑戰；相比之下，家長式領導在選擇采用威權領導還是仁慈、德行領導時，則有較大的回旋余地，可以根據新組織的情況因勢而定。而在模型的右半部分，調動高管與團隊成員間的互動，從吸收能力、共享意愿和轉移渠道三個維度進行探索，如公仆型高管服務為主的特點，會較多從轉移渠道的角度進行影響，而愿景式領導則會較多從調動團隊內部知識共享意愿的角度來進行發展。

隨著中國本土化領導理論的深入研究，更多具有中國特色的領導理論將會浮出水面，也將不限制這一框架。但引入高管調動這一調節變量，將此框架更好的與實際管理進行相結合。因為在實踐中，高管調動一方面會對變動組織產生立竿見影的影響，另一方面基于人才梯隊建設的調動也是企業長期可持續發展的重要基石。最后結合管理團隊內部的知識轉移，加深了這一框架的應用性，因為知識是企業創新發展的來源，通過激發團隊內的知識分享行為，將極大有助于組織績效的改善和創新力的提升。

當然，這一理論框架還有很多不足，忽視了一些潛在因素的影響，比如高管個人經歷和性格特質等方面的考量。但聚焦于知識轉移，結合領導行為和高管調動，提出的這一影響框架，既是一次有益的嘗試，同時也是對相關理論較好的一次補充。

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[責任編輯 柯 黎]