從“權力型”到“開放型”：學校組織機構(gòu)改革新趨勢

隨著21世紀的知識經(jīng)濟時代的到來，各個國家逐漸認識到：世界各國之間激烈競爭的實質(zhì)就是人才的競爭，而人才的競爭說到底就是教育的競爭，面對世界各國之間更為激烈的競爭，各個國家都紛紛進行了不同程度的改革。在世界教育改革的背景下，我國基礎教育改革也勢在必行。改革不僅僅是為了成功，更是為了在激烈的競爭中獲得一席之地。學校組織是一個開放系統(tǒng)，無時無刻不受到各種環(huán)境的影響。目前，學校和學校教育已開始進入了一個以多元化、個性化、選擇和競爭為主要特征的時代。在新的時代背景和環(huán)境下，學校必須通過變革、創(chuàng)新來迎接挑戰(zhàn)，接受社會和服務對象的選擇。

中小學學校組織機構(gòu)存在問題

組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各組成要素及其結(jié)合方式的模式或相互聯(lián)系的框架組織結(jié)構(gòu)對于任何一所學校來說，都是不可或缺的不良的學校組織結(jié)構(gòu)會嚴重損害組織績效，因此變革組織結(jié)構(gòu)對學校來說就顯得十分必要。學校管理是一個系統(tǒng)工程，其內(nèi)部要素包括人力資源、物力資源、環(huán)境資源、課程資源、信息資源等，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化實際上是資源配置的優(yōu)化，其目的是要高效實現(xiàn)學生、學校、教師的全面發(fā)展。近年來，許多學校開始了組織結(jié)構(gòu)的變革，但就日前中小學的現(xiàn)狀來看，中小學組織結(jié)構(gòu)還存問題。

一是權責分配不清

一方面，由于體制的原因，校長沒有選擇部門負責人的決定權，很多時候只能接受上級的安排，而這種安排恰恰不能體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設計應當“選擇最恰當?shù)娜藛T與崗位相匹配”的原則。校長雖由政府任命，是教育行政權力體系中的一個制度安排，行使著一定的行政權，但校長作為相對獨立的事業(yè)機構(gòu)——學校的行政負責人，處于教育行政權力體系的邊緣，在很大程度上與教育行政部門內(nèi)的一級權力角色有著本質(zhì)的不同，校長行使的學校行政權力有著更多的復雜性、模糊性，上一級行政權力并不清楚校長的權力，也對校長權力的行使缺乏明確的判斷標準，所以沒有實際有效的監(jiān)督。

另一方而，作為學校管理者，都有自己的教育追求和辦學理想。要想實現(xiàn)理想，達成目標，管理者在學校中必須具備一些條件，也就是必須有一定的權力。在現(xiàn)行體制下，公辦學校校長由教育局任命，副校長、包括學校中層的管理人員都要通過教育局任命。盡管在學校的民主管理過程中，已經(jīng)開始公開化的競爭上崗，但最后的關卡依然在教育行政部門。而且，學校部門的負責人能上不能下，沒有一定的退出機制，導致人員匹配不能實現(xiàn)持續(xù)優(yōu)化的目標。因此，教育主管部門需要向校長放權，讓校長負責學校建設與發(fā)展的同時，也要讓校長擁有人事決定權。當然，這種權力應當受到嚴格的監(jiān)督。

二是部門協(xié)調(diào)性差

大部分學校都設置了一些部門，而部門與上級之間的關聯(lián)、部門與部門之間的關聯(lián)常常因校長的領導風格而出現(xiàn)問題。有的學校在實踐中感到，中層機構(gòu)設置太多太細，導致相互之間推委扯皮，權責不清，經(jīng)常出現(xiàn)“管理盲點”。各機構(gòu)只局限于小圈子，“只掃自己門前雪，不管他人瓦上霜”，難以從宏觀的、整體的角度處理問題。

而另一方面，隨著教育改革的深入和發(fā)展，人們對學校不斷提出了新的要求和期望：學校既要“德育為首”，又要成為“教學中心”；既要“科研興校”，又要“設法創(chuàng)收”；既要“等級評估”，又要“創(chuàng)建特色”……一些校長感到中層機構(gòu)太少太粗，難以應付方方面面的復雜事務，認為機構(gòu)要適當分化。

目前，中小學的組織結(jié)構(gòu)大多是依據(jù)上級主管部門的要求和管理而設置，也被稱為直線型組織結(jié)構(gòu)，即組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權或完全的職權。它的優(yōu)點是結(jié)構(gòu)比較簡單，責任與職權明確；缺點是在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，有一定的難度，而且部門間的協(xié)調(diào)也較差。

三是組織僵化缺活力

首先，校長對學校各部門授權很少，采用事必躬親的家庭作坊式的領導方式去領導學校，決策總由上層做出然后由下層程序化執(zhí)行。這種組織運行方式在學校需要對事件做出迅速反應的時候，就會明顯看到其效率的低下。

由于長期的統(tǒng)一計劃與管理，學校系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能、內(nèi)容與方法、課堂與學校日常生活等等，都出現(xiàn)了同一化、雷同化現(xiàn)象，學校組織日益失去個性化追求，其適應社會需求的能力與自我更新能力日漸下降，越來越缺乏生命活力。這已不能很好地適應社會主義市場經(jīng)濟體制下社會不斷變化、不確定性日益增強的現(xiàn)實以及社會的多樣化需求。

學校組織機構(gòu)改革發(fā)展趨勢

簡政放權，學校自主辦學

自主型的學校組織機構(gòu)，可以保證學校組織無論在任何條件或環(huán)境下，都能根據(jù)學校目標去調(diào)整自己的行為，使學校組織具有自我激勵與約束、自我發(fā)展和調(diào)控的功能。簡政放權，學校自主辦學，是世界各國教育管理體制的共同點。學校要成為自主型組織，最重要的是“解放”決策指揮分系統(tǒng)，校長有相應的辦學自主權、決策權。實施校長負責制以后，校長在學校內(nèi)的核心地位基本確立，在校內(nèi)的作用得到充分發(fā)揮；但從學校與外部的關系來看，上級主管部門對學校的直接行政領導，使學校的決策指揮系統(tǒng)受控。這不僅表現(xiàn)在對校長的人權、財權的控制和干預，尤其表現(xiàn)在對校長辦學思想和對學校發(fā)展方向的過分控制上。致使校長很難把學校辦出特色，培養(yǎng)出全面發(fā)展、有特長的學生。這是我國中小學所面臨的普遍問題。

自主型學校組織機構(gòu)的構(gòu)建，首先是管理思想的解放。決策指揮系統(tǒng)受控，其根源是受傳統(tǒng)管理思想的制約，即把被管理者看作是管理的客體，忽視被管理者的積極性、能動性。強調(diào)一元化的領導，強調(diào)學校是政府的工具，學校是政府的附屬物，使學校對上級有很大的依賴性。學校發(fā)生的一切問題，都要請示上級機關；解決問題只能等待、依賴上級指示。現(xiàn)代社會強調(diào)個人在社會中的作用，強調(diào)被管理者的積極性，強調(diào)社會的多元化。現(xiàn)代管理要求管理思想的徹底解放，從客體管理走向主體管理，把被管理者看作是管理的主體，形成以管理者為主導，管理者與被管理者雙向互動的過程。現(xiàn)代管理思想要求給學校校長以充分的辦學自主權，使學校得以充分的解放。

權力本位到責權一體化，是改變監(jiān)督反饋系統(tǒng)不力的基本思路。責權一體化要求權力要制約，責權要統(tǒng)一。權力要制約，有權無責不行，有責無權不行，有責有權無監(jiān)督不行。沒有制約的權力，就等于專權，導致腐敗產(chǎn)生。如何制約權力？對權力的制約需要用權力來制約權力，靠非權力部門來制約權力是制約不了的，這是我國中小學組織機構(gòu)中，內(nèi)部制約力度不夠的根本原因。因此，在建立和完善校長負責制時，需要建立民主審議制和民主監(jiān)督制。在教育督導部門的科學監(jiān)督、教育行政部門的依法監(jiān)督和學校黨組織的保證監(jiān)督、教職工代表大會的民主監(jiān)督之間保持平衡，教職工代表大會要在對校長的聘任、考核等環(huán)節(jié)上發(fā)揮制約性的作用。

走開放型教育之路

現(xiàn)代教育是開放型教育，現(xiàn)代教育的環(huán)境既有課內(nèi)環(huán)境，又有課外環(huán)境；既有學校環(huán)境，又有家庭環(huán)境、社會環(huán)境。現(xiàn)代教育的實施要求形成以學校為主體，學校——家庭——社會相結(jié)合的開放型的管理網(wǎng)絡。它一方面要求教育社會化，另一方面要求社會積極配合學校的教育管理。

現(xiàn)行的學校組織機構(gòu)設置過于封閉，咨詢參謀機構(gòu)不足。主要表現(xiàn)在：校務委員會作為一種審議機構(gòu)在各校基本沒有設立，教職工民主管理作用沒有真正落實，學校內(nèi)長官意志濃厚，缺少參謀咨詢的環(huán)境，廣大教職工的智慧沒有得到充分的運用；從學校與外界關系來看，學校封閉辦學，缺少專家咨詢，缺少家長、社會各界的參與支持，使學校在發(fā)展中失去很多有利的條件。

現(xiàn)代組織理論認為組織是開放性的系統(tǒng)，學校是社會系統(tǒng)的一部分，學校與社會環(huán)境之間相互影響。學校隨社會環(huán)境的變動作不斷調(diào)整，以保證學校與社會的平衡。學校自身也是一個系統(tǒng)，學校內(nèi)部的目標與價值、社會心理、組織機構(gòu)、技術與管理，構(gòu)成學校自身系統(tǒng)的各個部分，它們相互依賴，相互影響，形成一種內(nèi)部各要素復雜聯(lián)系、交錯組合的系統(tǒng)。學校是—種維持適應的系統(tǒng)，學校不僅與外界環(huán)境之間維持高度適應關系，在其內(nèi)部的各個部分之間，也要保持高度適應關系。學校不是靜態(tài)的、固定不變的，而是經(jīng)常謀求與外部環(huán)境和內(nèi)韶情況變化的適應。這種變化應該是有組織、有計劃的，是穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一體。

發(fā)揮教師主體作用

全體教職工是學校組織的主體，他們是學校教育的直接實施者，他們的主體意識越強烈，其事業(yè)心、責任感就越強烈，學校教育的效果就越好。通過對教師進行宣傳、教育來調(diào)動教師的積極性，只是教育管理的一個方面；要真正激發(fā)教師的積極性，必須在學校組織機構(gòu)建設上提供給教師參與的機會，規(guī)定教師在學校的權利、義務和責任，建立相應的組織保證。

年級組、教研組是教師管理的實體性組織。實踐證明，一所學校的年級組、教研組作用的發(fā)揮，直接影響教育質(zhì)量，直接影響教師的智力和體力的潛能釋放。學校組織重心下移，是指在組織中重視強化年級組、教研組作為教師管理實體性組織的功能。年級組、教研組作為教師管理實體性組織的功能的強化，不僅有利于教師群體作用的發(fā)揮，充分調(diào)動學科帶頭人、教學骨干的積極性；而且也真正實現(xiàn)學校從以行政為中心轉(zhuǎn)向以教學為中心，學校辦學以行政干部為主體轉(zhuǎn)向以教育教學第一線的教師為主體。在學校組織機構(gòu)改革中，“二級管理”是強化年級組、教研組作為教師管理實體性組織功能，學校組織機構(gòu)重心下移的一種很好形式。

隨著時代的發(fā)展，人民群眾對優(yōu)質(zhì)教育資源的需求越來越迫切，同時為學生終身發(fā)展奠基的理念深入人心，實現(xiàn)教師持續(xù)成長也成為學校不斷探索的命題。這些將成為催發(fā)學校內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變革的助推器。現(xiàn)在義務教育階段的學生大部分是獨生子女，他們的家庭情況，成長環(huán)境各不相同，隨之也給他們帶來了不同的心理問題。這給傳統(tǒng)的學校教育提出了新課題，使家長對子女的期望值越來越高，對學校的教育提出更高的要求。同時，教師不再是燃盡自己照亮他人的固有的知識傳輸者，而是成為持續(xù)發(fā)展、不斷成長與提高的學習的參與者。學校也必須存在憂患意識、責任意識和競爭意識，停滯不前就意味著倒退。學校組織結(jié)構(gòu)變革不是一時興起，需要我們不斷探索。教育的真諦是使每個學生的潛能得到發(fā)展；學校的意義在于為師生的成長搭建平臺；辦人民群眾滿意的教育，是我們改革的目的。

（責任編校：白水）