學校機制變革中校長角色的轉變

“一個好校長就是一所好學校”這句話經常見諸于報端，耳聞于會議，踐行于學校。縱觀世界教育，尤其是中國教育。例如春秋戰國時期，作為中國第一個民辦學校校長的孔子，以其萬圣師表的素養開創了中國教育貴族化向平民化轉變之先河；近現代的蔡元培造就了卓著的北京大學，張伯苓成名了南開中學；陶行知示范了全民教育……這些事例無不彰顯著一個好校長的魅力與作用。

在現行教育體制下，校長的作用顯得更為突出。“一個有思想的校長可以把一所江河日下的學校經營得蒸蒸日上，一個沒有思想的校長可以把一所蒸蒸日上的學校經營得江河日下。”校長的作用是不可替代的，其地位是不可動搖的。但往往越是“牽一發而動全身”，越是不成功的組織管理。因為學校是一個組織機構，需要各部門團隊協同運轉，而“離了校長學校就不轉了”的現象是學校組織機構的極大弊端。所以學校組織機構改革迫在眉睫。

大勢所趨：機制改革加快校長角色轉變

組織結構是指組織內部各組成要素及其結合方式的模式或相互聯系的框架。任何一個社會組織、機構、企業、團體都有著不盡相同的內部組織結構，中小學校也是如此。組織結構設計的基本目的是為了完成該組織的工作計劃、任務，乃至實現其目標、價值，它的設置是為了給組織的管理、行為等提供有效的支撐與保障。

從學校內部教育教學管理來看，中小學的組織結構還需要諸多的變革、創新和探索。現行的組織結構如教務處、教育處、總務處等相對比較有效地發揮了人力資源和物力資源的作用，而對于課程資源、環境資源、信息資源的開發和利用有一定的局限。許多學校已經根據實際需要曾經在管理部門或管理層級上作出了一些創新設置，如在平行層面上設置體衛藝處、教科室、資源中學等，在下位層級上設置寄宿生管理部、課程部等。

從學校外部環境來看，將來催發、推動學校內部組織結構的變革、變化的首要因素是家長與社區。目前，美國、法國、英國等國學校一般都有家長和社區代表以志愿者身份參與學校管理，他們不占學校職位、不拿學校工資，只為學校提供管理和服務，成為學校發展的重要資源配置。此外，隨著學生綜合素質發展的需要，隨著學校特色化、多元化、多樣化發展的需要，以及教師專業發展、終身學習、實現職業幸福的需要，也將催發、推動學校內部組織結構的變革。

第一，學校組織機構改革有利于學校的科學發展。改革現有機構，優化管理職能，合理配置干部資源，實施全面質量管理，有利于實現學校第三次創業的發展目標。

第二，學校組織機構改革有利于推進新一輪課程改革。為了適應新課程改革的要求，必須對傳統的學校管理機構進行改革，以滿足新課程建設的需要，在新一輪競爭中贏得先機。

第三，學校組織機構改革有利于人力資源的進一步優化。實施組織機構改革，對現有資源進行重組調整，有利于充分發揮現有資源的作用，搭建人才培養和使用平臺，做到人盡其才，才盡其用，實現資源價值的最大化。

第四，學校組織機構改革有利于管理部門工作效能的提高。效能是管理的根本追求，也是學校管理科學化水平的一個重要標志。通過組織機構改革，重新界定工作范圍、工作內容、工作職責、工作流程，組織內部既有分工，又有合作，各部門的責權利更加清晰優化，有利于發揮組織整體功能。

內外兼顧：校長組織領導的角色定位

組織領導是實施價值領導和教學領導的重要保障。校長要在組織機構和成員中合理分布領導職能，實施適當的組織領導，以保障學校各項事務正常運轉。組織領導包括內部組織管理和外部環境協調兩大方面，因此校長專業角色也定位為內部組織管理者和外部環境協調者。

美國領導學家科特（Kotter）認為，“保證組織的秩序和一致性是管理壓倒一切的任務，而領導的主要職能是產生變化和運動”。因此，內部組織管理者的重點是在組織成員中合理分布領導職能，建立領導者群體，構建高效的運行機制，保障學校組織有效運行。

在組織外部的關系協調方面，校長要成為外部環境協調者。與相關機構和人員建立合作關系，獲得社會的了解和支持，為學校、教師和學生的發展爭取優質資源，積極參與社會活動，創建良好公共形象，打造為社會服務的特色品牌。

校長最重要的職責之一就是把領導的接力棒傳遞給他們的繼任者，“有效校長總是與教師分享領導力——確切地說是與教師一起發展領導力”。但是，當前中小學缺乏發掘和培養教師領導力的措施，極少有教師被安置在學校領導崗位，因此校長應該積極嘗試給教師提供成為領導者的機會，以提高他們的工作積極性，減輕校長的領導和管理壓力，擴大校長領導力的基礎。中小學校長要發展領導的常規概念，以教師作為領導者的思想取代舊的觀念，主動、真誠地把教師當作學校的領導者而不僅僅是自己的下屬和執行決策的對象。例如，校長可以給教師提供機會擔任年級主任、行政助理，助其成為骨干教師、專家型教師；讓教師通過出色的教學工作走向領導崗位；等等。校長要鼓勵教師公開、坦誠地發表觀點，啟發和改變教師對學校發展、教學改革的看法；增強和提高他們在學校領導方面的意識和能力，特別是賦予教師解決有關課堂教學、各年級和各部門學生發展問題的權力以及適當的決策自主權；鼓勵創造、革新和冒險，支持教師開展行動研究，提倡教師協作開展教學改革活動，鼓勵教師與同行、學校領導等一起探討領導觀念和行為問題，并對教師領導成果進行獎勵、表揚。

權責分明：校長“分布式領導”的建議

組織領導不是一種個人行為，而是在共同文化之下，在合作工作中發生的集體行為。在這種情況下，校長必須通過在組織成員中合理分布領導職能，來完成組織內部領導和組織外部的關系協調。組織內部具體包括事務管理、教師教學、學生學習等工作，組織外部的關系協調主要是通過與其他相關機構和人員的合作來為學校發展爭取更大空間，獲得更多的資源。

目前，中小學的組織結構大多是依據上級主管部門的要求和管理而設置，也被稱為直線型組織結構，即組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告；管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。它的優點是結構比較簡單，責任與職權明確；缺點是在組織規模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，有一定的難度，而且部門間的協調也較差。

當下這種中小學的組織結構仍然受到理性科層制理論的潛在影響，認為最理想的領導方式是由校長對學校事務進行統籌決策控制，其余各級依次貫徹執行。這種“金字塔式”的管理模式剝奪了其他領導成員和教師參與學校管理的可能和獨立思考的權利，不僅與他們民主參與的訴求產生矛盾，而且也給校長領導力帶來巨大挑戰，嚴重阻礙學校運行的靈活性與創造性。在學校這種知識密集型的組織中，僅僅依靠校長個人的努力很難完成復雜的教育任務，而通過分布式領導（distributed leadership）方式，校長能夠集思廣益、博采眾長，高質量地實現學校的教學與發展目標。

分布式領導方式認為校長領導力不是校長個人的行為作用，而是校長與其他領導成員交互作用的結果。在分布式領導模式下，中小學校長應該學會合理讓渡領導和管理權力，根據職能權限的差異，把學校管理、教學等不同任務分派給副校長、教研組長、后勤領導等；改變傳統的垂直管理模式，重視橫向的聯系與溝通，減少決策與執行層的間隔層次，充分發揮各級領導的才能。中小學校長要對各級領導的工作進行監督，及時發現并糾正他們工作中可能出現的問題和失誤，并勇于承擔領導責任、促進領導成員成長，使他們產生職業安全感、歸屬感。

“一個好校長就是一說好學校”，強調了校長作為學校領導人的特殊重要性，但學校絕不是校長一個人就可以辦好的。學校組織機構有著自身的復雜性和團隊性。在深入推進新一輪基礎教育課程改革的背景下，中小學校長需要以教育者的情懷定位學校的價值觀念，以領導者的思維制訂學校發展規劃，以管理者的素養實施全面的學校管理；在學校組織機構改革中，校長要給自己一個準確的定位，合理、充分地發揮自己的職能，建設一支高效的學校組織隊伍。

科學的自我領導訓練可以使校長盡快適應角色身份的轉變，投入到學校領導工作中去。自我領導是領導者通過必要的自我指導和自我激勵而取得行為績效的自我影響過程，科學的自我領導訓練能夠給領導者提供掌握領導力的實踐土壤。校長要不斷汲取教育學、領導學、管理學等學科知識，日積月累地學習最新理論研究成果和經典研究資料，為獲得實踐的成功奠定基礎。

（責任編校：蓉莞）