商業銀行經營管理模式現狀分析

摘 要：國有商業銀行改造為股份制商業銀行后，經過多年的發展，一方面，“在市場中求生存，在競爭中求發展”，業務和分支機構迅速擴張，在一些地區甚至占據了市場的絕對優勢，從而促進了在全國范圍內新的銀行體系的形成；另一方面，本著作為國有銀行改革“試點”的初衷，這些銀行也不同程度地在建立商業銀行的經營管理體制和機制方面進行了大量有益的探索。

關鍵詞：商業銀行；經營管理模式；核心競爭力；內控管理

中圖分類號：F830.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）14-0176-02

國有商業銀行對于我國體制轉軌時期的經濟、金融的改革與發展，特別是在打破市場的條塊分割、推動區域市場的形成和發展方面做出了不可磨滅的貢獻。比如，增加了新的融資渠道，推動銀行競爭性市場的形成；促進金融創新和銀行服務水準的提高；建立按市場機制調控金融的市場傳導基礎；形成有利于增強銀行競爭力的激勵機制。然而，也毋庸諱言，商業銀行的改革不可能脫離整個經濟體制改革的大環境，沒有作為“合格的”市場主體的企業，沒有規范、有序的市場體系的成熟構建，就不可能有所謂“規范的”商業銀行。因此，這些建立并發展于體制轉軌時期的商業銀行，也就不可避免地帶有這一時期的強烈印記。

一、商業銀行經營管理模式上存在的問題

（一）缺少明確、科學的戰略規劃

從多年的國有商業銀行的發展軌跡可以看出，商業銀行大都以短期內自我擴張迅速“做大做強”為主要經營指導思想，同時卻缺乏明確的銀行定位及長期戰略構想。在這一指導思想下，國有商業銀行自從改造為股份制商業銀行后的這些年來，僅僅通過自我擴張，即在很短的時間內躋身于世界前500家大銀行的行列，規模擴張速度驚人，快的平均增長70%以上，最慢也近50%。與此同時，在經營方針、產業定位、業務定位、功能定位及與之相應的信貸政策；在收益與風險、近期與遠期平衡機制的建設；在以新技術為基礎的、符合現代管理理念的管理架構的建設；在構建系統競爭力的整體營銷機制的建設等長期戰略規劃的諸多方面，卻十分粗疏甚至模糊不清，乃至于造成商業銀行之間在市場、客戶、業務功能、產品服務等方面同構化傾向嚴重，競爭異常殘酷，風險隱患巨大且難以有效監管和調控。

（二）缺乏系統的核心競爭力

目前國有控股的股份制商業銀行構建系統競爭力的能力大都比較薄弱，往往主要依賴于對業務的所謂目標考核機制，通過層層分解，對各項業務進行推動。結果催生了一種以客戶資源“個人化”為特征，急功近利、單兵作戰的營銷經營模式。這種模式，不是強調銀行通過客戶關系管理、現金管理、綜合服務等有利于降低客戶經營成本、提高資金使用效率、滿足客戶需要的服務爭取客戶，而是強調通過員工個人能夠為銀行帶來的“資源”來擴大業務；不是強調通過整個銀行專業化的團隊提供高效、高質的專業化組合服務來贏得市場，而是強調通過員工個人“復合型”的服務技能來爭取客戶。在這種營銷模式下，銀行經營上的競爭，逐步“簡化”成了通過不斷加大的所謂“激勵”，對擁有“客戶資源”的員工個人爭奪的競爭，從而形成了一種系統競爭力不斷“淡化”，銀行員工個體“競爭力”不斷“強化”的經營模式。

（三）內控管理的方式過于陳舊

脫胎于傳統銀行管理模式的國有控股的股份制商業銀行，目前實行的仍主要是以比較粗疏的崗位分工為基礎，通過制定制度、頒布制度，檢查執行對違反制度行為處罰糾正這樣一種方式來進行內控管理。這種管理模式形成的工作狀態是：雖然有制度及違反制度的處罰規定，但大量是否執行制度的決定權仍掌握在崗位員工手中；管理層和員工面對的管理或業務操作領域跨度過大，數量繁多且還在不斷修訂和增加之中，使之往往難以全面、準確、有效地掌握，為此經驗的積累顯得十分突出。由于上述原因，加上員工流動頻繁，管理層不得不日益增加培訓、檢查的頻度和強度，并對違規處罰不斷加碼。這樣一種“內控”管理的工作狀態，其所造成的結果是：普通員工和管理層雖不得不面對超負荷的工作壓力疲于奔命，內部控制水平卻難有根本性的提高，而工作的效率乃至整個銀行運行的效率卻不斷下降，進而系統競爭力也不斷受到削弱，整個銀行最終不得不日益依賴于對員工不斷加強的“道德教育”。

由于在經營管理模式上存在上述問題，國有控股的股份制商業銀行形成了因發展過快且無序，案件頻發、控制力與發展不相適應而產生大量不良資產，為了解決這些不良資產，又不得不通過進一步“加快發展”以“稀釋”這些不良資產，而“加快發展”又導致更大的風險這樣一種怪異的發展軌跡，從而使得金融杠桿對資源優化配置作用的有效性受到很大影響，支撐經濟高效運作的金融基礎亦受到削弱。

二、商業銀行經營管理模式問題產生的原因分析

商業銀行在經營管理模式上產生的這些問題，原因當然是多方面的，包括本身體制問題、市場體系問題等等，在此僅就主客觀兩方面的原因略做分析。

（一）客觀原因分析

這與國有商業銀行改造為國有控股的股份制商業銀行時的產業基礎有關。綜觀西方商業銀行發展的歷史不難發現，跨國商業銀行大都曾經歷了從最初主要為區域中小客戶和個人客戶提供貿易融資或“自償性”融資服務，到逐步參與大型制造業及投資項目的融資服務，再到工業資本逐步與銀行資本緊密結合，形成以明確的產業支柱為基礎的“全國性”乃至“跨國性”銀行兼并和業務擴張的過程。雖然嗣后在經濟、金融危機的沖擊下，工業資本與銀行資本在一些國家又經歷了一個適度分離的過程，但是商業銀行大都仍繼續維系著與業已形成的傳統產業支柱的緊密關系。由于這種關系，基于其產業支柱的特點，商業銀行進而又出現一些功能性分工，并在此基礎上形成了十分明確的戰略管理模式。由此可知，商業銀行對產業支柱的依托，對商業銀行在發展過程中逐步形成的財務基礎、經營特征、專業水準、戰略管理乃至經營管理模式，實際上具有相當程度上的決定性意義。有鑒于此，對照我國近些年來組建的商業銀行，除招商銀行外，從建立之初即面臨內無強有力的產業支撐，外有幾大銀行超大規模強勢競爭，生存缺乏基本保證的惡劣局面。在這種局面下，這些商業銀行若要生存，除了單純地以盡快“做大”為主要目標且主要通過對員工的強力激勵來實現這一目標外，別無他途。因此，正是這種生存困境造就了股份制商業銀行以維持生存為基本出發點的指導思想及由此形成的有嚴重缺陷的經營模式。事實上，以全國性交通系統為強力產業支撐組建的招商銀行，盡管始于南海邊陲的蛇口，卻以初具系統競爭力的經營模式迅速發展起來并領先于其他商業銀行，或可為此提供國內銀行發展的歷史佐證。反觀其他股份制商業銀行，往往從建行初始就一直試圖建立自身的產業支柱卻始終無法如愿，恰恰就是因為這些銀行未能從資本形態上獲得工業資本的強力支撐，“省略”了金融資本這個商業銀行歷史發展必經階段的結果。

（二）主觀原因分析

我們知道提高銀行競爭力需要有專業化的管理和服務，卻不知道專業化的管理和服務來源于專業化的精細分工，反而要求員工成為“復合型”人才；我們知道提高競爭力需要提高銀行運行效率，卻不知道提高效率必須以更精細的專業化分工結合對新技術的有效運用為依托，反而在權限的“放”與“收”之間徘徊；我們知道提高銀行的競爭力必須建立有效的內控機制，卻不知道現代內控是建立在更為精細的分工并將業務流程的內控要求計算機化的基礎之上的，反而在不斷增加制度和不斷提高對員工道德素質要求之間苦苦掙扎，乃至于最終將全面控制員工八小時內外的言行并輔之以日益嚴厲的處罰，作為“內控”的主要訴求。由此，期望重點依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷，由于認識上的膚淺及基于此的管理構架的缺陷，最終卻蛻變成了更多地依靠人的主觀條件管理的“人管制度”的主觀要求。

總而言之，當我們對商業銀行的改造有一個新的、更為明確的認識并建立明確的產業支撐之后，就有可能在這一新的指導思想下，建立更為清晰的戰略管理框架，同時，通過重構銀行各項業務的流程和崗位分工，并將經營管理的各項要求建立在大規模電子計算機系統之上，再造整個銀行的經營管理模式。屆時，建立商業銀行的“合規文化”也好，規范商業銀行的市場行為也好，明確商業銀行的市場、產業、客戶和功能定位也好，都將不再僅僅是一種外在的主觀愿望，而是將真正獲得了一種內部的客觀基礎。當然，從整個宏觀金融系統的運行看，僅僅有作為市場主體的國有控股的股份制商業銀行內部經營管理模式的合理構建是不夠的，我們還需要對其的外部經營環境——市場系統的建設，傾注更大的精力。

[責任編輯 王 莉]