美即：貼面之戰

2005年，在深圳華強北茂業廣場，兩支美即面膜銷售團隊，聲嘶力竭地叫賣了兩天。凌晨時，美即控股國際有限公司總經理佘雨原嘶啞地宣布當天銷售額超過四萬元。在場很多人默默流下眼淚。

這支隊伍跟著佘多年，每逢促銷，公司上下傾巢而出，不舍晝夜。日銷售額數萬元曾不值一提—僅僅兩年前，佘雨原帶領的銷售狂人在一年內曾為可采面膜創下超過5億元的營收。“可能我們不是第一個發明面膜的人，但我們肯定是中國真正創建面膜價值的人。” 佘雨原對《環球企業家》說。對佘雨原來說，重新出發出乎意料的難。

亞洲奇跡

2003年，佘雨原與幾位合伙人創建美即面膜。對于內地消費者來說，面膜剛剛進入人們的視線。一年前，OLAY在凈白瑩采系列產品中推出美容煥采面膜，首次將織布式面膜引入中國，佘雨原是少數從中嗅到商機的人。彼時面膜剛進入消費達人的視線，這場啟蒙運動的主導者正是寶潔旗下的OLAY。

由于消費教育準確到位，市場需求清晰可見，以寶潔為首的外資品牌無論從品牌、美譽度、營銷推廣等均占盡先機，面對勝券在握的國外巨頭，本土廠商似乎并無招架之力。OLAY的品牌滲透率極強，時至今日仍有人可以記起其美容煥采面膜的產品廣告，它甚至引發了美容煥采面膜乃至凈白瑩采系列全線產品的熱銷。“當時很多人認為婚禮之前連敷五天面膜是必修課。”OLAY高級科技交流和公關經理高培告訴《環企企業家》。

OLAY迅速發現并引爆面膜這一品類并非偶然，寶潔旗下另一個護膚品牌SK-II曾是業界公認的織布式面膜的發明者，SK-II大中國區品牌公關經理楊泊稱其“即時美容”效果在業內擁有很好的口碑，護膚面膜亦作為其“明星產品”向全球市場發售。2005年之前，SK-II曾是中國內地、臺灣和韓國等地的護膚品類銷售冠軍，而面膜則是SK-II除“神仙水”之外最受歡迎的產品。

在外資面膜品牌高舉高打之際，本土品牌亦暗中耕耘。但贏得競爭并非易事，本土擴張首當其沖的難題是渠道。當時，超市大賣場業態亦在形成中，除此之外，其余零售渠道羽翼未豐。以屈臣氏為例，2003年，其全國只有50家店，當時最易被忽略的銷售渠道是藥店。“深圳那時五六十米就有一個藥店。”佘雨原回憶說。佘注意到一個現象—1999至2003年間，以藥店為首的OTC通路曾孕育出規模龐大、主打中醫藥概念的保健品市場，品類涉及美容口服液、豐乳霜、婦科洗液、眼貼膜等。佘在此階段帶領團隊以“總代理”的身份與生產商可采面膜合作，從無到有一手打造了可采品牌，后者年銷售額迅速超過5億元。

這一銷售奇跡亦加速雙方合作關系的破裂速度。2002年中，可采全面中止與“總代理”的合作。進入而立之年的佘雨原突然面臨“無貨可賣”的窘境。一夜之間，佘雨原就面臨生存危機—資金迅速枯竭，團隊亦被迫解散。

一年后，他同人合伙注冊“美即”重新出發，面對瞬息萬變的市場，期待東山再起的佘雨原曾茫然無措。面膜市場的形勢頗為逼人—寶潔、聯合利華、歐萊雅、強生等超級巨頭們紛紛涉入其中，本土品牌可采、八杯水、素兒等則攻勢凌厲。而華強北的叫賣，即是這群“面膜掘金者”錯位感最強的時刻。

幸運的是佘雨原很快發現大牌們也同樣手足無措。究其原因在于亞洲面膜市場頗為另類。 “在全球其他市場，面膜產品通常是霜狀或泥狀，歐美人很少有使用面貼膜的習慣。一些歐美化妝品牌很好奇，為什么亞洲人這么喜歡用面貼膜？”在美國市場長期從事消費品領域研究的資深人士劉靜環對《環球企業家》說。

亞洲人相比歐美人來說其消費行為更復雜，這跟使用習慣或說行業教育有關。亞洲消費者更傾向于用更多步驟完成整個美容過程。根據消費者行為調查，歐美人群完成整個美容過程約需3-5步，亞洲人則是6-9步，韓國則達到9-12步。較之于歐美人，亞洲人更傾向于選擇單一功能的美容產品。例如補水，就會選擇專注補水的產品—通常亞洲消費者并不相信一款產品既能補水、美白還能抗衰老。他們似乎更喜歡在臉上涂抹多層不同功能的護膚品。歐萊雅（L’Oréal）高檔化妝品部總裁葉鴻慕（Nicolas Hieronimus）曾表示由于亞洲女性喜歡在臉上涂抹多款乳霜和精華素，這使得歐萊雅的產品重量和質感必須輕于為世界其他地區生產的產品。 “護膚品中最貴重的品類—精華，從概念到產品，都是亞洲貢獻給全球市場的。”高培對《環球企業家》說。

亞洲消費者繁瑣的美容步驟與單一的產品功能訴求頗令美妝巨頭費解—在歐美，面膜消費從未成為習慣。此外，在功效上，歐美人幾乎沒有美白需求，他們追求清潔與抗衰老。 例如歐萊雅的某些品類如美白霜在法國并不存在，在美國，此類產品普及率僅為5%。而在中國，美白霜的普及率為46%，而在印度城市女性中，其普及率高達78%。

此外，因出油或痘痘相對較多，歐美人更青睞泥狀面膜，對清潔的概念更重視。“比如現在有一種潔面儀器從歐美傳過來，亞洲人可能只要一個溫和不傷害皮膚的清潔，歐美人卻認為只有非常徹底和完整的清潔才能避免皮膚產生問題。”高培說。上述說法或能從泥狀面膜產品的暢銷得到驗證，美國護膚品牌貝佳斯的明星產品“綠泥”（貝佳斯礦物營養美膚泥漿膜）的主要訴求即為“清潔和祛痘”，類似的“綠泥”產品幾乎覆蓋了所有的面膜廠商。

歐美人并不相信單靠一張面膜能夠達到滿意功效，在化妝品領域，面膜仍難以撼動面霜、精華、眼霜的主角地位，從而支撐起整條產品線，其替代品通常為面霜和精華。OLAY曾將這一洞察貫徹于產品布局之上。以OLAY主打的高端品牌Pro-X BY OLAY為例，主打產品為面霜、精華、眼霜，全系則僅有一款名為Pro-X純凈方程式凈顏控油修護面膜在售。而在OLAY天貓旗艦店上，面膜的單品達到20個之多，盡管幾乎所有的產品線都有面膜的身影，但它已不再是廣告的主角。

護膚品概念可分為感官性和功能性兩種，而面膜的發展亦是如此。SK-II多將面膜定義為功能性的產品——其產品不加香精，僅呈現最天然的酵母味道，其凝膠面膜的單片產品售價甚至超過600元。面膜對SK-II等國際品牌的功用多在于試用。即面膜是讓消費者初次使用該品牌的最佳“切口”。其功用之二在于面膜是大品牌實現連帶銷售的合理附加品。護膚品巨頭歐萊雅、雅詩蘭黛亦類似布局。 “就整個護膚品市場份額來講， 面膜10%左右，雖然沒有面霜50-60%的份額大，但是前者增速是面霜的2倍左右。”高培說。

快消化

佘雨原是最早嗅到上述商機的人。1972年出生的他畢業于華東理工大學食品工程專業，大學畢業后曾在保健品公司做銷售，完全不懂市場的他在“賣貨”的過程中學到真正的營銷知識，“當時去重慶做市場，公司給了我三十萬的貨，沒有任何營銷費用。我去找當地的代理商，把貨賣給他，他們就需要為產品打廣告，我再帶著廣告費找廣告公司談合作。”佘雨原由此認識了現任廣州奧美整合行銷集團董事長招嘉寧，他第一次認識體驗到廣告和營銷的奇妙之處。

1996年，24歲的他全面掌控這家保健品公司的所有業務并表現出驚人的管理才能，治下的業績高速增長。以北京分公司為例，其月銷售額最高8萬元，而他掌控公司半年后，最高月銷售額高達280萬元，上海分公司則高達四百萬元。通過長期保健品市場的磨礪，佘獲得了獨特的消費洞察。

“那個時候我都不知道面膜，但這并不重要。” 佘雨原說。經歷保健品行業的磨礪，其最關鍵的消費洞察源于中草藥概念、外用美容品的驚人需求。風靡一時的豐韻丹、太太口服液、博爾口服液等均屬此類，其功能多趨向于祛斑、美白或者豐胸。他當時完全不懂護膚品，但在OTC通道的“交叉路口”，幸運的他碰到了可采。那時他親自為產品撰寫軟文，找專業公司設計包裝，輸出各類美容概念。

當時很多藥企成功上市，藥店發展非常迅猛，而OTC渠道很支持美容功能產品。借助于這一渠道，本土面膜品牌得以避開SK-II、OLAY等強勢品牌。通過業已成熟的保健品操作思路，可采銷售額很快突破5億元。不過，2002年，可采卻突然宣布與之全面停止合作。“之前其實有很多預兆，但我們總認為他們不會這樣做。”佘雨原說。在佘看來，由于企業的供應鏈條上分工不明確，可采做了很好的營銷案例 ，但最終卻成為失敗的企業案例。“我們做營銷策劃很興奮，但‘總經理’角色是缺位的。 廠商永遠覺得我可以自己來干。” 佘雨原解釋說。

彼時被可采掃地出門的佘雨原處境尷尬，受此沖擊，他不得不把團隊從數百人裁減至40余人。“最難受是有的人跟我說，這月可以先不給我開工資，我還跟著你做，行嗎？。”有人曾傳言稱其在代理可采時私下做自己的產品，為了自證清白，他曾整整一年不涉足任何護膚品。壓力之下，佘雨原曾數次在廁所痛哭。

波折才剛剛開始。“被動創業”的佘雨原急于證明自己，僅三個月后，他就推出一款名為“火鶴藍”的潔陰產品。新品上市后，佘才發現僅深圳市面上就有超過一百個品牌的婦科洗液，而他之前只知道潔爾陰、婦炎潔—最終該產品宣告失敗。

佘雨原不得不屢敗屢戰，他當時推出一大堆產品，全拿出來幾乎能擺滿整張辦公桌。為了在面膜市場打開局面，佘雨原還曾專攻百貨商場專柜，彼時間連他自己都在懷疑——“商場專柜怎么可能只賣面膜呢？它的銷量根本承載不了柜臺成本。”而在超市渠道，面膜多片式捆綁銷售的價格和包裝亦很難脫穎而出—每盒面膜售價高達70-80元，單品的單價過高阻礙了銷售。

美即上市之初一直采用5片式包裝，這一策略并未在藥店和百貨商場專柜取得突破，商超亦銷量平平。但佘雨原堅持鎖定屈臣氏渠道—2003年，屈臣氏門店數量不及百家，與數以萬計的藥店數量相比微不足道。“不進屈臣氏的話等于你的策略、實施就會走形。如果先做沃爾瑪，或者先做家樂福，都不能支持到快消化與護膚品專業化的結合，只有屈臣氏能做到這點。” 佘雨原解釋說。

當時，進駐屈臣氏的面膜品牌寥寥無幾，屈臣氏亟需新鮮血液。

但如何進入屈臣氏卻是美即團隊的頭等難題。后者實行嚴格的末位淘汰制，若市場表現太差則會被下架。美即進駐開架式面膜市場時，貨架上早已堆滿西藏紅花、素兒、八杯水等品牌，美即并沒有形成品牌區隔，進店時機也不夠早，佘雨原再次受挫。

屈臣氏進駐條件非常苛刻：銷售扣點約35%，賬期為3個月。除此之外，品牌商亦需承擔公攤費用，遇到新店開業或是印刷DM單頁等情況，供應商都要向其支付一定費用。此外，屈臣氏的稅票制度非常嚴格，開稅非常繁瑣，它要求具體到單品明細，這也限定了供應商的財務必須做得非常精細。

在走訪市場時，佘雨原發現快消品的暢銷款多有明確的價格區間。一件單品若超過七八十元，消費者就會遲疑。以寶潔為例，海飛絲、飄柔和潘婷最初均沒有超過40元的產品。如何降低售價進行突圍，佘仍需獨門絕技。

2005年的一天深夜，佘雨原從盒裝潔陰藥巾中受到啟發，“我突然想消費者根本不需要一下買這么多，五片一盒的包裝他們多久才用一次？”他靈感一閃想到面膜完全可以單片銷售。他興奮的拿起電話打給下屬，并找來奧美做營銷策劃，而后又與包裝設計公司研究設計。以往保健品的從業經歷使得佘意識到面膜產品從專業化走向快消化是必然趨勢，其主流市場不應是藥店等專業化通路，只有大眾快消化才能帶動巨量銷售規模，而且所有面膜均應該單片開架銷售。他將美即面膜的品牌定位確定為“在大眾快消領域創建一個具有休閑美容特質的面膜新品類，并成為這個品類的領導者”。

新出爐的方案是將面膜產品深度“快消化“，單片銷售，定價為8元。 為了更符合“快消化”的感覺和力量，美即面膜從4款調整為15款產品，并采用五彩繽紛的“圓圈方”的設計。如此一來，細分產品涵蓋各種成分和功能，消費者購買選擇增多，樂趣也大大增加。佘雨原對產品要求精益求精，為了尋找到合適的織布材料，他曾要求日本供應商為其提供40余款無紡布樣品供其挑選，此外，他亦選用美容專利技術和進口原料完善其產品。

在擴大產品線方面，佘雨原與招嘉寧曾大為爭執。由于功能、成分的不同，15款產品的成本不盡相同，例如抗皺系列精華含量高應該更貴，而補水則應該便宜。佘雨原想在其中設置三個價格區間，但遭到后者的強烈反對。招嘉寧認為快消品最大特點的是“不設門檻”，若有門檻就需要選擇，而一旦選擇增多，消費者就可能放棄購買。”越專業的東西門檻越多，比如一個瓶子比另一個貴五百，你需要向消費者解釋為什么，這個是專業性產品的做法，大眾快消化的做法是價格上不設過多門檻。”佘雨原最終選擇妥協，美即15款產品全部按照每片8元的價格上市。事實證明，如此決策非常明智。

單片式售賣和快消化很快為美即打開局面。佘雨原帶著新產品和新理念再一次找到時任屈臣氏中國區總經理譚麗嫻，譚敏銳地意識到這一設想非比尋常。她決定在國慶期間為美即預留絕好位置。美即選擇了‘端架’—主過道貨架的端頭陳列位置，其陳列形同一面矮墻。實驗之初，佘雨原非常緊張，幾乎不敢離店。巡店時，他曾碰到屈臣氏全球總裁，后者特別查看了美即貨架，并稱贊說這一設計很有創意。搭上屈臣氏這輛快車，美即如虎添翼。如今，屈臣氏在中國200多個城市擁有超過1000家店鋪和三千萬名會員，是中國目前最大的保健及美容產品零售連鎖店—每家屈臣氏店面，美即的月銷售均高達數萬元，并一度貢獻約70%的銷售額。在大獲成功之時，美即亦開始擇機拓展二三線城市的傳統渠道（百貨和連鎖超市）及專營店渠道。2010年，美即在香港證券交易所上市，2012年美即的營收突破10億元人。

調研公司CTR的數據顯示，2011年國內面膜行業增速高達29%，面膜品類已成為零售額過百億的大品類，美即則以 1.4 倍行業增速繼續領先，其市場占有率高達18.5%。在佘雨原看來，美即成功在于國際品牌注定無法覆蓋所有市場，其留下的市場空白足以支持支撐本土品牌。此外，迥異于面霜、精華和眼霜等品類，大品牌背靠的美容科技和歐美的成功經驗并非高不可攀，面膜這一細分市場的競爭并不具有護膚品市場的代表性。而在OTC、美妝連鎖等新渠道的刺激下，新的消費增量足以遠超舊渠道的原有容量。

佘雨原的新目標是在五年內將企業做到50億規模。他承認現在的美即還沒有能力做到上述規模，管理、人力資源均是實際挑戰，而快消品巨頭寶潔的再戰江湖更不容小覷。今年3月中上市的玉蘭油花肌悅系列面膜采用了與美即主力產品“繽紛”系列面膜價格接近的產品策略，其在上市之初亦選擇了與美即相同 的“非專柜渠道”，而高培告訴記者這一銷售策略成績斐然，“單在屈臣氏，上市第一個月就達到每分鐘賣出1片的銷售成績。”

“關鍵不是市場能不能融下五十億的企業，而是我的企業有沒有能力做到五十億。”佘雨原對《環球企業家》說。顯然，現在還不是“停下來，享受美麗”的時候。