企業做“減法”怎么辦？

企業“減法瘦身”的案例分析

案例：

B藥企原本在當地很知名，可在近三年的發展中，突然步伐慢了，利潤減了，規模小了，實力弱了。尤其像是在今年，在市場和業界的聲音幾乎聽不到了，企業內部也好像對此諱莫如深，外界更是對這家曾經創造過輝煌的企業知之甚少了。B企業曾被權威機構評選為“小巨人企業”和本土“最具成長力”企業，如今卻如日薄西山，江河日下。那個曾是許多人向往工作甚至“托付終身”的地方，如今卻是“門前冷落鞍馬稀”。 B企業為什么不做加法，卻在做“減法瘦身”，什么原因？

1.目前企業上下管理比較混亂。營銷難做不說，產品品種單一，新產品研發和貨源都沒有保障；

2.企業人員更換頻繁，特別是營銷人員，且市場一塊塊被競爭對手無情蠶食，業務也在一步步被壓縮；

3.企業發展如日中天時，曾有資本介入，有意收購并主導上市，但B企業老板卻抱著不屈居人下和“皇帝的女兒不愁嫁”的觀念拒絕了合作；

4.部分高管不干實事，只會對老板阿諛奉承，且企業中收入分配也越來越不公平，激勵機制差強人意；

5.老板抱守殘缺，常常自以為是，缺乏改革創新的戰略眼光，往往徘徊于“情與法”無法制衡的怪圈之中。

除此之外，還有很多關于B企業在近些年的發展不順且“瘦身”的細節，都直接或間接導致企業在發展中越來越緩慢，路越走越窄。

分析：

“天花板愈來愈低、地板愈來愈高、生存空間愈來愈小和在熱鬧空間內壓力愈來愈大”，這是當前中小藥企生存和發展狀況的形象描述。像很多諸如B藥企一樣的中國中小藥企不僅做不大，即便企業剛剛有些規模和實力，卻遭遇發展瓶頸，難逃長不大噩運，反而逐步沉淪越做越小。全球經濟下滑給中國大批曾經生機勃勃的中小藥企帶來了尤為沉重的打擊。中小藥企和大企業，這些大大小小經濟細胞的多樣性和互補性，形成了經濟生活中豐富多彩的“生態平衡”。作為以適應環境而生存、自保甚至做強做大作為理由的企業，面對這局面的唯一辦法就是轉型“健身”找出路。

觀念決定出路 格局造就企業

越是開放的地方，越是發展得快，越是觀念落后的地方，越是貧困。思維不開放的老板，不想做出大成就的老板，安于現狀，對競爭沒有充分的認識，對機會不敏感，總是自己拒絕了很多的發展機會！往往是大格局的老板做成了大企業，安于現狀的老板最后不得不因業績不良而關門或轉行。“健身”要求這些企業和老板必須：

規劃：藥企和老板善于對事業和企業做中長期規劃，這在經營中不至浪費很多的資源，或者讓人才流失，或者讓資源閑置。

誠信：不講誠信，看似代價很低，暫時占了很多便宜，卻不知付出的代價更高，喪失了更多的發展機會。做了很多年還沒有發展起來的藥企或老板，肯定遵守誠信不夠！

冒險：風險與機會是均等的，從不敢冒險的老板，不做就沒有失敗，但更沒有機會成功！世界上的大公司，都是在風險的浪尖上走過來的。

放手：把時間都花在小事上的老板，根本就沒有時間來考慮公司發展的大事，這些老板都很累，業績卻不良。那些只專注于公司發展大事的老板，把小事放心地交給員工做，員工既有了用武之地，就會長期留下來，老板自己反而很輕松。

學習：從不參加培訓的老板，公司業績不會良好。不學習觀念就要落后，思維就要保守。經常參加一些學習培訓的老板，多是一些取得成就的老板。

增強核心生存力 突破營銷瓶頸

在激烈的市場競爭中，盡快形成企業核心生存力已成為中小藥企生存發展的基石。中小藥企核心生存力的形成，是一個系統的組織過程，它涉及技術、管理、制度等多方面的因素，是以企業軟實力為指導，諸多資源為基礎的一種資源整合能力。藥企只有朝著培育自己核心生存力的方向努力，并在此基礎上獲得長期的生存優勢，才能立于不敗之地。對于更多的不斷“瘦身變小”的中小藥企，解決問題的當務之急就是必須突破營銷瓶頸。

研發新產品：許多中小藥企產品僅僅針對國內市場，產品定位在中低檔，當某個產品做到300萬以上時，就可以考慮開發推出新的產品。兩個產品的功能、特點、價位等最好能有互補性，而不是形成鮮明的競爭關系，這樣可以利用現有的老客戶來拓寬市場，加快渠道建設，又不會對原有品牌造成沖擊。

細節做扎實：營銷法則告訴我們，一個產品的成功，50%依賴于產品的創新，30%依賴于形象包裝和廣告策略，20%依賴于銷售執行；而這銷售執行細分，50%在于銷售渠道的建設，30%在于終端專賣店的位置，店面形象和產品的陳列，20%取決于導購員的銷售能力。所有這些都最終影響到銷售額。因此中小藥企的營銷需要做的就是細節，把每一個細節都做到位，把每一個優勢都極致地發揮出來，才是既現實又有效的方法。

尊重用好人才 跟員工爭利益

對任何企業而言，人才比資金比資產都重要，有了人才才可以做想做的事，沒有人才一切免談。老板最能干的公司往往都做不大，老板不太能干但會管的公司，往往能做得很大。劉邦不能干，所以他重用蕭、韓、張三杰，項羽很能干，所以手下能人都留不住，都到劉邦那去了。

為何很多藥企不僅做不大反而在“變小”呢？更多原因也來源于利益沖突，老板不愿意多分錢，員工卻想多要錢。員工認為自己創造效益高，得到回報少。老板認為員工創造效益少，要求回報高。所以就造成一個想要，一個不給。最后，導致雙方的矛盾激化，分道揚鑣，兩敗俱傷，當然，企業就越做越小。除了有效的制度管理以外，更需要心境的修煉。做老板一定要學會逆向思維，企業越是有困難的時候，你越不能虧待員工，只有這樣，員工才會越感動，只有員工越感動，他們才會愿意幫你一起共度難關。因為人心都是善良的，老板對員工好，員工是會感恩的。如果老板處處跟員工斤斤計較，那么員工同樣會采取報復的行為，這樣只會加速企業的倒閉。

所以，企業有困難，老板千萬不能跟員工爭利益，企業越是困難越需要保護好自己的員工，企業有了優秀的員工，困難就一定能戰勝。

控制企業成本 走品牌化路線

任何企業生存的動力和最終的目的都是為了盈利。當藥企與競爭對手的市場銷售收入相差不大時，成本的控制則成為企業取得競爭優勢的關鍵。企業的任何經濟活動，都離不開物資的采購。成本控制的源頭在于原材料采購成本控制，再延伸至生產過程成本控制、辦公成本控制、市場營銷成本控制等等。

當整個大品牌體系已覆蓋所有區域和整個傳播推廣體系正大力興起時，意味著消費市場進入了“品牌認知和品牌消費期”，品牌成了市場的首選，而接下來出現的是“多米諾骨牌”式慘烈情景——很多中小產品企業的市場進入了夾縫生存期。但是目前，我國多數行業還是以中小藥企為主的，如何建立品牌的擴張優勢，如何有效進行品牌市場化擴張，以便不被行業和市場所淘汰，很多中小藥企表現出了急迫的心態。

但品牌建設是一個長期的過程，沒有長期堅持的觀念是無法塑造一個過硬品牌的。中小藥企由于資金、渠道建設等各方面的原因，在進行品牌建設的過程中很可能面臨捉襟見肘的尷尬境地。正因為如此，在任何一個行業里，沒有品牌的企業永遠比有品牌的企業多得多！但是這些沒有品牌的企業加起來的銷量和市場占有率還不如少數幾個擁有品牌的企業。作為一個有志向的企業家，從建立自己的企業那天開始就要有樹立自己品牌的決心。

構建“法冶”團隊 文化再生力量

許多中小藥企成長不起來，反而不斷“瘦身”，很大程度上就是隨意性的“人治”占主導，許多事情老板說了算，老板決定一切。所以，要構建一個以“法冶”為主導的團隊，用規章制度不斷完善對企業進行管控。一方面多了解自己的企業環境，另一方面做好當下的事，多尋求合作，少去干競爭事，找出適合自己的路。一個穩定可靠并且忠誠的核心管理團隊，每個人有每個人不同的需求，企業家必須研究團隊成員的需求，對于這個團隊成員要充分體現出他們自身的價值。企業老是立誓言講大課，但就沒有好好在細微的地方去關心你的員工，員工自然也不會為企業多出力。正確引導、滿足，才能既網羅住人才，又能留得住人才，企業才能形成一個完整的管理轉型和企業發展的團隊。

在當今這個復雜多變的時代，中小藥企也同樣需要重視“企業文化”，決定企業不斷成長的始終是文化再生力量。有了好的文化才是持續發展的動力。壯大一個企業遠比新建一個企業要難，而且要難得多。難在什么地方？難在不能正確認識自己、不斷否定自己。成功企業如海爾、華為等為什么能夠保持持續增長的勢頭？重要的一點，就是始終以如履薄冰的審慎態度對待每一點成功，以“欲勝人者先自勝，欲卑人者先自卑”的人格影響周圍的每一個人，這也是一種延伸了的文化再生力所發揮出的作用。