森鷹：危機中的減法哲學

書平

森鷹窗業股份有限公司董事長

曲線成長

森鷹的16年，也是董事長邊書平不斷做減法的16年。

1998年，在一次歐洲旅行中，邊書平偶然看到德國的木窗制作得非常精美。幾乎沒經過什么論證，他就決定拿回中國生產。此后就有了森鷹，有了木窗業。

一年之后，邊書平把原有公司的其他業務都交給了總經理，自己全身心地投入木窗制造。森鷹從起步起即確立“三不原則”，即不做鋁窗，不做塑窗，不做門。而專做木窗，是森鷹早期的聚焦戰略。

1999-2003年的5年間，邊書平帶領團隊走遍歐洲和北美，遍訪天下做木窗者，從德式木窗起步，相繼引進了日式、美式、澳式等各類風格的木窗產品。他當時的想法是森鷹只做木窗已經夠“專”了，要把森鷹做成世界木窗博物館，就得推出各樣的木窗去滿足各種需求。但是，這卻是一次嚴重的誤導。雖然德式、日式、美式、澳式同為木窗，但其結構、用材、設備、工藝都不同，這就帶來物流混亂、成本高、工人不熟練等諸多問題。另外，不單單是多產品的工廠難以管理，而且運作多項目的現場更加艱難。他意識到單憑一家公司、一個老板永遠不可能同時做好工廠和現場，更談不上作出規模效應。

一直到2003年在投資了2億元，苦心經營了5年后，森鷹的銷售才勉強達到7000萬元。不但是森鷹，當時整個中國窗產業也沒有一家10億元規模以上的企業，可以說全國3萬多家窗廠，清一色的都是小微企業。這與中國龐大的房地產市場極不相稱。邊書平對木窗開始失去信心，就把森鷹交給了一位空降總經理，自己則去做了3年的國企并購。結果是并購業務獲利頗豐，森鷹卻瀕臨崩潰。

2006年年底，森鷹的工廠和現場都異?；靵y，其他公司也同時出現危機，這讓邊書平心力交瘁。他開始接受基督教信仰，心態也隨之轉變。這一年，他痛下決心，開始做減法，專做森鷹窗業，并在危難之際重新披掛上陣，親自“操刀”森鷹的變革。

放棄與聚焦

邊書平不服輸的性格，啟動了森鷹歷史上兩次刻骨銘心的放棄與聚焦。

他認識到，光依靠自己做現場管理是不行的。應該采取代理制度，放棄現場，聚焦工廠，把服務交給代理，而森鷹只管制造。他還認為，代理商是老板，他們管現場，一定比森鷹更負責任，所以森鷹的這片天應該由一批老板來共同撐起。這個看起來非常簡單的專業化“分工手術”，卻“動”了整整6年時間。手術并不難，難在利益分配，人家為你做安裝、服務是要付出努力并承擔風險的，但同時必須要有利潤。

解決出路有兩條：降低成本和提升價值。對于邊書平而言，“偷工”不能干，因為員工收入是創新與責任的基本動力；“減料”更不干，行業內無人不知，森鷹只使用世界上最好的設備和材料。那么就別無選擇，只能提高價格。而令人驚異的是，價格上去了，銷售卻飆升了。2009年森鷹首次突破3億元，2010年突破4億元，代理商們樂了，顧客投訴不見了。實踐證明，專業化分工帶來了效率和質量的提升，而顧客對好的服務也是肯定埋單的。

有了這次放棄與聚焦，森鷹仿佛經歷了一次蛻變，費用下降，服務上升，實力增強。這讓邊書平信心重燃，開始放膽謀劃如何聚焦公司多樣化的產品線。當時公司主要有兩大產品系統，一是德式的鋁包木；二是日式的木鋁復合，另外還有美式、澳式等非主流產品。2001年推出一款日式木鋁復合窗的時候，在邊書平看來它不是一款木窗，而是一款內刮木板的鋁合窗，無法做成節能環保產品。但當時由于德式木窗價格高，國內市場認知低，銷售困難，公司不得不引進日式木鋁復合窗，以求生存。而德式產品的質量亦是不言而喻的，它在節能環保方面有著廣闊的發展前景。

于是在森鷹，一個“瘋狂”的決策出爐了——放棄高耗能的假木窗，聚焦節能環保的真木窗。不曾想，放棄日式木鋁窗竟遭到很大阻力，當時公司正面臨股票上市報告期的頭一年，放棄意味著報表將會很難看，但在邊書平心中只有一個最簡單的信念，必須做“真木窗”。這從長期看一定是正確的。

追求卓越首先就要選擇正確。2011年，森鷹開始拒絕接受木鋁復合窗的訂單，同時也做好了經受風浪的準備。再次意想不到的是，2011年銷售竟然從4億元飆升到5億元，不降反增。2012年是中國房地產最糟糕的年份，銷售仍然保持小幅上升，進一步驗證了顧客不但對優質的服務埋單，更對專業型產品青睞。

放棄現場，聚焦工廠；放棄假木窗，聚焦真木窗，這就是森鷹成長史上的兩次戰略大轉型。當時在行業內傳言四起，都在說森鷹完了，而事實是——質量快速提升，成本明顯下降，價格穩中有漲，品牌逐漸樹立，銷量翻番提高。

森鷹的啟示

2012年，森鷹在低迷的經濟環境下果斷投資1.5億元，建立奧地利李賽克中空玻璃加工和瑞士金馬外鋁板框噴涂兩條生產線，外鋁板框全部實現無縫焊接，對于窗來說，兩個最重要的配套構建質量大幅提高，競爭力也在增強。

同時，森鷹更加重視創新與改造，2010-2013年連續三年申報專利超百項，其中發明專利36項，并推出與被動式、低能耗建筑配套的派克森系統，即超級節能產品。2013年，森鷹依靠鋁木窗單一產品，將一舉突破6億元的銷售，這個成績是行業排名老二的6倍。

與那些偉大的企業相比，森鷹的成長歷程也許平淡無奇，但它卻以此平穩度過“寒冬”。邊書平認為，只有贏得顧客心智的強勢品牌才能過冬。所以，如何在競爭中贏得顧客的心智，從而贏得顧客的選擇，就成了企業生存的前提。

打造強勢品牌的關鍵就是聚焦。在邊書平眼里，走一條窄而深的路，并在這條路上實現漸進式創新，做好產品，做好服務，保有現金流，才能打造細分行業的強勢品牌。

多數中國企業信奉，不要把雞蛋放在同一個籃子里，但歐美企業則堅持相反的做法，并精心地去呵護它?！熬劢埂睂χ袊髽I來說，正成為極大的挑戰和生死考驗。或許，邊書平最深的一個心得對所有企業都具有啟發意義，那就是：舍得放棄，受得誘惑，耐得寂寞，一輩子做好一件事。