淺談rPV框架在改善企業突破性創新能力中的應用

摘 要： 本文首先闡述何為突破性創新能力與RPV框架?；赗PV框架對國內外企業現狀分析，并且將企業類型分成三類。針對不同類型提出改良意見，找到與其相匹配的RPV框架，幫助企業找到方法擺脫窘境，改善突破性創新能力并且維持成長。

關 鍵 詞：突破性創新能力 RPV框架 匹配性

一.突破性創新和rPV框架的定義

根據不同的環境，將創新分為兩種類型：突破性創新和延續性創新。延續性創新發生的環境往往在那些追逐高利潤的大公司，相反突破性創新則更適用于新興企業。相對于有規模的企業來說，那些剛進入市場的小企業所擁有的資源明顯不足，他們做能做的是降低管理成本，然后在利潤相對較低的情況下找到對手忽略的點，或者說競爭對手覺得利潤不夠高不愿意去涉及的點去開發產品。當然這兩個創新的概念是相對而言的，大型企業也有突破性創新。而企業突破性創新能力高低的衡量標準就是觀察企業能否推進突破性創新并且維持成長。

在一個企業中，我們把能力組織體系簡稱為RPV框架，把它分解后成為（Resource）資源，流程（Process），價值觀（Value）三個因素，故稱RPV這三個因素決定著企業的突破性創新能力。如圖1所示（由于每個企業所屬行業的業務特點不同，它們的RPV框架也不同，每個企業的三角形形狀都不一樣）：

1.資源

資源主要包括人力資源，技術，設備，資金等。雖然資源對于公司來說并不是最重要的，但是在一個企業起步時還是很大程度上依賴于它的資源。而眾多資源中人力資源是最為重要的。

2.開發流程

當一個公司擁有資源，開始運營后就進入開發階段，而整個過程就稱為開發流程。因為開發流程決定著如何將資源轉化為價值。因為突破性創新的生長環境往往是在新興企業，所以按照固有觀念去執行開發流程便很容易導致失敗。

3.價值觀

企業的價值觀在企業的能力體系中顯得非常重要，它像船的方向盤那樣決定著企業制定策略的優先級。說的通俗點，企業是否要把一單生意接下來，一款新產品開發是否有必要都是取決企業的價值觀。通常價值觀也是隨著市場的不斷變化而變化的。

4..三者的聯系

如圖2資源作為RPV框架里最基礎的部分是可以單獨存在的，開發流程則是整個體系的核心部分，而價值觀指導發展的方向，當方向不對時，企業必然不會有很強的突破性創新能力。

二.基于rPV框架的國內外企業現狀分析

目前國內大多數處于企業轉型階段，國際大型企業則遇到發展瓶頸，發展停滯不前?？死锼埂ぷ婵撕驼材匪埂ぐ瑐愒赑rofit from the Core（Boston： Harvard Business School Press）中的研究表明在1854家企業中，只有13%能維持超過10年的持續增長。除了以上結論，大量相關數據顯示只有大約10%的企業能維持成長，也就是說剩下90%的企業的突破性創新能力較差。根據我們的理論，這也就得出大多數企業的業務特點與本身所應用的RPV框架匹配度不高的論點。企業的能力體系中的三個因素中必然有一個或一個以上的因素與企業的業務特點不匹配，阻礙了企業業務的持續增長，使得企業的突破性能力較差。因此從三個因素出發將企業分為三類（首先確定企業初步的RPV框架，接著再根據其自身特點微調）：資源不匹配型企業，開發流程不匹配型企業，價值觀不匹配型企業（當然企業不只在一個方面產生問題，這里的分類依照企業主要問題，）

1.資源不匹配型企業

當資源與企業的業務特點匹配度較差，特別是企業的人力資源出現問題，往往會導致企業的投資行為失敗。但令人奇怪的是管理的團隊幾乎都是通過層層選拔上來的，按說有豐富的管理經驗但是他們的管理策略沒有達到預期的效果。根據研究表明在企業建立新成長業務失敗的案例中，多達一半是原因是選錯了領導人。目前國內很多企業雖然以“制造”轉變到“創造”作為目標。但事實上輸出導向的勞動密集型企業據主體地位。這種類型的企業仍然對人力資源非常依賴，對人力資源的管理影響企業的成長。

2.開發流程不匹配型企業

在現實中我們也經?？吹剑芏嘀拇笮推髽I在前期，不斷建立新的業務，熱門產品上市后企業很快成長起來，然后便進入了沉寂失去了繼續成長的動力，它們很難開發出突破性的產品來。這其中的原因也就是企業習慣性地把原有開發程序帶入開發流程。作為RPV框架里的核心，企業開發流程的重要性毋庸置疑。市場環境在變，企業的開發流程也應該隨著改變，一旦開發流程滯后或是超前于企業本身應該擁有的生產節奏，立即就會導致RPV框架與企業特點的不匹配。

3.價值觀不匹配型企業

價值觀決定著企業決策的優先級，這類企業首先產生的問題是它們對自己的成長方式不確定。價值觀不匹配導致這類企業在做決策時無法做出準確的判斷，這往往會導致兩種結果：企業高估本身實力，去接觸一些其沒有足夠能力去完成的項目；企業低估本身實力，去涉及一些相對于該企業來說低技術的項目，結果導致企業遲遲無法推進突破性創新。這兩種現象其實都是不能準確找到與企業本身相適應業務范圍的結果。

下面以三類企業的典型代表為例。

富士康作為一家典型的OEM型企業，2011年在《財富》排行榜中排名第60位，2012年躍居第43位，但如此光鮮亮麗的背后卻頻頻曝出譬如500W的iphone手機遭退貨，富士康員工跳樓等負面消息。富士康科技集團從去年3月鬧得沸沸揚揚富士康“血汗工廠風波”事件，到如今的“百萬機器人計劃”受阻。這些事件的發生表明，富士康的管理團隊除了投資偏差，還在員工管理方面表現欠佳，總的來說富士康在資源管理方面問題頻出，富士康的戰略轉型目標一直是從“制造的富士康”邁向“科技的富士康”。資源的管理問題使得富士康在技術創新的路途中舉步維艱。

諾基亞這個曾經的手機行業的霸主就是這樣固執得執行自己陳舊的設計理念，給我們留下的印象無非就是如板磚般的好質量，至于其他我們很難說出諾基亞的特點。在互聯網發展的今天，諾基亞通過小的改良設計將創新點并不明顯的產品推向市場時很難在市場中站穩。如圖3所示，中間三條線分別表示的是延續性創新的發展歷程，用戶需求線和突破性創新的發展歷程。當兩條細實線超過粗實線后，超出部分就被認為是開發過度或者說是性能超標。諾基亞被微軟收購了，已不復當年它在手機行業里霸主地位，人們都把責任歸咎于的它研發團隊?？墒菑难邪l團隊的角度來看，他們覺得并沒有做錯任何事情，因為他們是嚴格按照既定的開發流程研發產品的。在諾基亞作為行業領頭羊的時段里，其實并不缺乏前沿的設計理念的產生，只是在核心業務如火如荼的情況下，大家更愿意參照那個“標準”來做事更為放心。而這個標準就是固有的開發流程，同時這也是導致諾基亞新業務投資失敗的主要原因之一。

臺灣廣達是一家典型的ODM型筆記本生產商。從1988年林百里先生創建臺灣廣達，到1998年擁有第一條筆記本生產線，再到2002年率先轉型變成ODM型企業成為世界IT業100強的第2位。企業嘗到了轉型后的甜頭，不斷地擴大生產規模，但是在2007年IT業的排名中，廣達跌到了85位。究其原因，5年來廣達的競爭對手，紛紛從OEM型企業轉型變成ODM型向客戶提供設計服務。廣達的產品被同質化后，他們仍舊選擇為品牌商提供設計服務為輔助業務范圍，代工仍舊是其主要業務。這樣有失偏頗的價值觀必然導致企業所應用的RPV框架與此時的業務特點不適合，業績下滑也是情理之中的事，而企業本身也不能有突破性的成長。

三.針對三類企業rPV框架的優化

1. 資源不匹配型企業：強化人力資源與突破性創新項目的匹配性

如圖4中的模式1，該類企業資源相對比較豐厚，特別是在人力資源方面。但是我們發現往往是大公司很難保持持續性的發展，或者說是突破性的發展。這其中的原因也許就是大家所認可的有成功經驗的高管并不是正確的人選。因為這些所謂的高管的成功經驗被認為是能擔任新產品開發管理職位的必要因素，但是事實是他們過去的成功并非是自己的創新能力。為了選拔更好的管理者，最好的辦法應該是審查其是否有與新項目相匹配的能力。換一種說法，特別是在突破性產品開發中往往會碰到以前從未遇到的困難（沒有經驗可以用來借鑒以解決該問題），企業管理者能否解決問題變得至關重要。這就需要企業識別出有潛力的管理者然后加以培訓，然后讓他們處理一些因為資歷尚淺而沒有機會接觸到的情況。當這批未來的管理者能從容應付各種新的問題后，也就順利成長為未來突破性創新項目的管理者。

像富士康這樣的資源不匹配型就應該改變原本的RPV框架，把重點轉移到資源管理上。強化人力資源與項目本身的關聯性以及對其基層員工的人性化管理上，而不能按照普通模式去做。由于它的所有業務都非常依賴于人力資源，故最終RPV框架與最初的RPV框架基本相同。

2. 開發流程不匹配型企業：創造新開發流程

如圖4中的模式2，把企業成長重點轉移到開發流程上，創立新的流程是改善開發流程不匹配型企業改善創新能力的主要方法。首先，使用重量級團隊開研發新產品并且脫離母公司，當這個團隊遇到因的任務，新的合作方式產生更高的效率同時又保證不會在團隊內部產生矛盾導致分解，那么這個合作方式可以被定下來成為新的開發流程。

諾基亞帶給我們的啟示是：當一個企業看似擁有完美的開發流程，但卻長時間無法推進突破性創新，那么該企業的突破性創新能力已值得商榷，盡管它目前仍舊處于領先地位。此時該企業應該勇于打破原有的開發流程。

3. 價值觀不匹配型企業：選擇正確的業務范圍

該類企業應將重點轉移到改變企業的價值觀上。而如何選擇正確的業務范圍成為提升企業創新能力的關鍵，其解決方式是建立擁有新成本結構的新業務部門。雖然過去的業務部門仍能在過去的業務體系中有利可圖，但當這個新的業務部門成功展開突破性業務，推進企業成長時后，過去的業務體系就可以被替代了，新業務體系逐漸成為主流業務。對該時段來說正確的業務范圍誕生了，企業的價值觀也就隨之改變。如圖4模式3所示。

1998年-2002年的廣達正是突破性地率先嘗試由OEM到ODM的轉型，選擇了正確的業務范圍（當時將提供設計服務作為新業務），企業RPV框架與當時大環境和自身特點相匹配，很快取得了成功。可惜的是廣達沒有能夠擴大新業務的規模，或是向更高形式的OBM轉型。當時的業務范圍對目前形勢來說并不是那么準確了，也就導致其業績的下滑。廣達應該嘗試建立新成本結構的新業務部門，得到模式2。調整價值觀把提供設計服務的業務逐漸作為主要業務。再由于廣達仍處于轉型階段，它新的開發流程定型。它的最終RPV應在模式2的基礎上往開發流程方面傾斜一些。

四.總結

面對一個企業出現無法推進突破性創新，維持成長的問題時，就表明該企業的突破性創新能力較弱。為了幫助企業改善這種能力，我們就要判斷它屬于三種類型種的哪種，得出相對應的解決辦法以及最初的RPV框架（模式1，模式2，模式3）。然后結合企業自身的業務特點對這個最初的RPV框架進行微調最終找到與其匹配的RPV框架。這樣企業就能重新啟動新的增長引擎，擺脫目前所處的窘境。

參考文獻

[1] 克萊頓·克里斯坦森等，創新者的解答[M]，中信出版社，2010年

[2] 克萊頓·克里斯坦森，創新者的窘境[M]，中信出版社，2010年

[3] 郎咸平，產業鏈陰謀1[M]，東方出版社，2008年

[4] Chris Sucker James Allen，Profit from the Core（Boston： Harvard Business School Press） [J]，2001