唉，我是凡客迷失了自己！

編者按

為負面傳言所困的凡客誠品，正值最危險時刻。

憑借明星代言、低價競爭和“凡客體”所引發的轟動效應，凡客誠品一度成為垂直電商的一面旗幟，是獨立于京東、淘寶外的又一大贏家。但隨著IPO失敗、高管離職風波迭起、拖欠供應商貨款新聞的爆發，凡客從云端跌落。

成立6年的凡客和它的創始人陳年，均已步入“中年危機”。在一場因“錢荒”而觸發的自我反思中，凡客最終決定回歸產品這個基本面。

那么，這次觸及靈魂的自救，能令凡客找回丟失了的鮮明個性嗎？

第一章 凡客危機

供應商要債事件將環繞在凡客頭上的光環擊得粉碎。這家從模仿PPG 起家到自創“凡客體”的公司，風頭一度超越京東、淘寶，是聚光燈下的寵兒。但現在，它被危機包圍。

國慶長假過完沒幾天，陳年便遇到了凡客成立6年來的最大危機。

10月11日晚上7點10分，凡客誠品（以下簡稱凡客）亦莊總部門口，出現了兩名手中拿著蔥油餅，就著礦泉水艱難下咽的漢子。他們手中拎著的袋子里，還混裝著幾瓶可樂和啤酒。這兩個普通打工仔吃相的漢子，正是引爆凡客空前“錢荒”危機的苦主。

他們是凡客的供應商，此行目的是來討要凡客拖欠的貨款。在此前的40分鐘內，他們和7個凡客員工通過電話，問題沒有得到解決。最后，看到凡客CEO陳年的奔馳車停在院里，二人商量著做了兩套維權方案：堵截陳年，同時在微博上直播維權。

7點50分，一條“陳年被堵在三樓，自己反鎖門假裝沒在。車在樓下停著，有本事你那車別要了”的微博在網上傳開。一支煙的工夫，凡客的債主在微博上紛紛冒了出來，他們令這家曾經的電商明星公司成為話題中心的同時，也將凡客當下的囧相徹底曝光。

供應商堵門

10月18日是凡客成立6周年紀念日。但在供應商上門圍堵的時候，陳年和公司一眾高管無心慶祝。

供應商上門要錢的新聞在互聯網上散發后，凡客成了眾矢之的。說唱歌手衛琦也在微博上說，他周圍有5個朋友被凡客拖欠貨款，其中被拖欠最長的春節后到現在就沒有收到凡客的一分錢。

在先行者的號召下，越來越多的供應商加入到討錢行動中。而在要錢的隊伍中，除了供應商，更加入了一些形色各異的債主。“互聯網的那點事”是一個從事互聯網營銷的微博賬號，擁有85萬粉絲，該賬號擁有者說凡客拖欠自己2萬元。除此之外，凡客聘請過的化妝師和模特，也集體聲稱陳年欠錢不給。據了解，這些人的欠款多則十幾萬元，少則幾萬元。

通過美容行業朋友的輾轉介紹，本刊記者聯系上一位從2010年起即和凡客有過合作的化妝師。在堅決要求不透露姓名的前提下，這位化妝師告訴《IT時代周刊》，在2010年的合作中，凡客結款速度比較快，基本2個月內付清費用。但自2012年后，結款速度就慢了下來，最后一年下來拖欠了近8萬元。而據她身邊的化妝師和模特介紹，大家的遭遇基本相同。

在凡客即將在欠款危機中淪陷時，微博中傳出陳年遭投資者最后通牒，雷軍將入主凡客收拾爛攤子的消息。不過，凡客方面很快出來證實這是一條假消息，并稱雷軍只是凡客的投資方和顧問。而且，作為公司創始人，陳年與凡客深深捆綁在一起，投資人要解困，還得繼續相信陳年，而非分屬不同領域的雷軍。

對于微博上的傳言，陳年也在微博上做出回應：“沒被堵，也沒被圍。有合作伙伴來，握手聊天也很善意平和。凡客運轉正常，主要在圍繞六周年慶和2014年春夏規劃忙。有一些改變，這個說來話長。也有一些誤會，主要因為部門調整溝通不暢。”

陳年輕松的回應，表明他并未受到投資人的威脅。但供應商集體上門要錢，真是因為凡客資金鏈斷裂了嗎？

有熟悉凡客發展歷史的知情人士告訴《IT時代周刊》，凡客進行過6次融資，累計金額達到4億美元左右，按照1：6.4的平均匯率計算，應該超出25億元人民幣。再按照這幾年來凡客的營收來計算，凡客不至于大規模拖欠供貨商錢款。他還認為，即使凡客真的落魄到如此地步，投資人也不會讓其倒下，他們不會眼看著自己的錢打水漂，還可以繼續投資。

而在凡客看來，供應商要錢事發突然，主要原因在于公司近期調整，導致一批人員離職所造成的后遺癥。這個說法得到了一位供應商的證實。“微博維權事件發生后，陳年出來與我們見面并說清了貨款沒及時償還的原因。”一位氣色平和的凡客供應商告訴本刊記者，“他最后把負責第三方平臺業務的副總裁劉開宇從樓里叫了出來，并當場交代他處理好欠款問題。”他還介紹說，在陳年的干預下，凡客當晚就結清了大多數供應商的貨款。一個最突出的事實是，凡客還在11日晚把兩萬元欠款打給了微博賬號“互聯網的那點事”。

雖然如此，但據凡客自有品牌的毛衣供應商江蘇南通世紀燎原公司董事長黃繼石介紹，凡客資金鏈條是否健康不太清楚，但它的賬期從過去的兩個月變成了四個月。

光環散盡

供應商要債事件將環繞在凡客頭上的光環擊得粉碎。這家公司從模仿垂直服裝網商PPG起家到自創“凡客體”，風頭一度超越京東、淘寶，是聚光燈下的寵兒。但現在，所有的一切均被打回原形。

據熟悉陳年的人士介紹，他是一個骨子里散發著人文氣質的商人，在其辦公室里，四面墻壁被書籍圍滿。并且，很多人不知道的是，陳年是他所著自傳體小說《歸去來》的筆名，本人真名叫王瑋。1969年出生于高級干部家庭，是一個名符其實的“官二代”。

外露著文藝范的陳年，在媒體圈子里名聲很好，這不僅因為他早年做過書評周刊的主編，幫助很多書成為暢銷品，還在于他的記性非常好，即使是一位多年前曾采訪過他的記者，在見面的那一刻他也會準確地叫出名字，讓對方感覺到他對自己的重視。而且，他有一個特點，不矯揉造作，率性。

據稱，喜歡抽煙的他，吸煙時會習慣性問身邊的人是否吸煙。如果得到肯定答案，他會不經你同意便將一支煙扔過來。

然而，陳年骨子里文藝色彩濃郁，身上卻流淌著商人氣質。上世紀80年代，還在讀高中的他就倒賣過鋼材。在與還在金山公司任職的雷軍認識后，他的商業頭腦得到進一步開發，兩人一起創辦了國內最早的網上圖書和音像零售商——卓越網，雷軍任董事長，陳年為副總裁。在2004年將卓越賣給亞馬遜后，陳年在2007年10月創辦凡客誠品。

與淘寶、亞馬遜、京東等電商不同，凡客走的是自有品牌的電商模式，它所售賣的衣服、鞋子等產品全是凡客品牌。這種模式的好處是，公司管理層可以在產品的規劃之初即實施監管，在隨后進行的設計、生產、銷售、服務等環節上都能做到隨時把控，防止有瑕疵的產品流出。

過硬的質量和足夠便宜的價格，幫助凡客在創立之初迅速俘獲了一批用戶。但真正讓凡客聲名鵲起的是它的互聯網營銷。當時，陳年放棄與傳統媒體的合作，將凡客的營銷戰場定位在互聯網上，他采取的策略是和網絡媒體分賬——凡客不支付廣告費用，而是通過技術追蹤訂單來源，當交易發生后，凡客按照約定的比例和網站分賬。為吸引網站懸掛凡客廣告，它采取的分賬比例在15%～18%之間。

這一策略對門戶網站的誘惑力不大，但凡客另有辦法——采取打包合作的方式，在門戶的重要位置投放廣告，而在其他頻道采取分賬模式。

依靠這一營銷模式，凡客廣告席卷中國互聯網，陳年也從中嘗到好處。此后，他用自己的文藝范將互聯網營銷做到極致——他依據凡客本身的市場定位，請來深受新一代網民追捧的年輕作家韓寒和影視明星王珞丹出任品牌代言，在北京、上海等一線城市的公交、地鐵投入巨量的平面廣告。作為80后的標簽，韓寒號召了大批年輕擁躉；而清新靚麗的王珞丹，則讓凡客快時尚的品牌形象迸發活力。

最為亮麗的一筆，是它具有濃重草根基調的廣告文案。“愛××，愛××，也愛××，我不是××，我是××”的文宣用語——被網民親切稱為“凡客體”的文案迅速像病毒一樣風靡網上網下，讓許多用戶一下認識了凡客。

嚴格的質量和費用控制、成功的營銷創新，讓凡客一飛沖天，成為網絡上年輕消費群的最愛。但是，靠廣告吹大起來的凡客似乎忘記了風險。在接下來的時間里，陳年繼續狂砸廣告，盲目擴張，致使公司庫存壓力增加，虧損加劇。一個當時在業界流傳的數據是，2011年凡客虧損6億元，庫存高達10億元。

從巔峰回到谷底，陳年在2012年里基本上只做兩件事情：壓縮廣告、消化庫存。據悉，在當年年底的時候，凡客連年終獎都沒有發。而到了2013年，凡客依然在做減法，將壓縮成本放在首位，員工從高峰時的11000多人壓縮到現在的3000人左右。

第二章 虛榮迷惑雙眼

凡客走到今天的這一地步，很大程度上是由于2011年的“大躍進”過于貪圖規模和盈利。

每年，陳年都會找媒體溝通，反思凡客過去一年的得失。

10月16日晚，京城跑電商領域的記者接到凡客公關的邀請，希望大家能在晚上8點去亦莊與陳年“掌燈夜談”。

據參與了此次“夜話”的媒體同行介紹，長達2個小時的溝通中，陳年感慨良多：凡客陷入困境的原因是公司戰略出現盲點，行進當中迷失了方向。還讓該記者留下印象的是，陳年在接受采訪前在另一個會議室里與團隊開會，接受采訪后還要和另一個團隊繼續開會探討。“對他來說，和團隊成員確定公司新的發展方向是當前的頭等大事。”這位記者說。

正值風暴眼中的陳年，似乎失去了文人的內斂，他展現出的是職業經理人才具有的快刀斬亂麻式的改革魄力。

一嗓子喊出來的“大躍進”

初秋的北京，不到6點，黑暗就將這個古老皇城籠罩。此時，遠離市中心地帶的亦莊經濟開發區，除了稀疏的路燈，余下的只有四周的寂靜。

與開發區里死沉沉的安靜不同，此時的凡客新總部里一片嘈雜，員工穿進穿出，每個人都是腳步匆忙。而在陳年用來接受采訪的會客室里，還到處堆滿了剛搬過來的衣服。

凡客誠品才于9月從北京東二環的雍貴中心遷移過來，員工們還沒有適應亦莊經濟開發區的工作氛圍，陳年也是如此。

時針指向8點，陳年出現在記者們面前。現在的他，眼看著凡客的負面消息一天天增多，他再也無法淡定，還必須撇開文藝。面對記者，陳年平靜地說：“凡客犯了錯，過于貪圖規模和盈利。”他認為凡客走到今天的這一地步，很大程度上是由于2011年的“大躍進”。“2011年的當頭一棒，把我們打暈了。這兩年來我們都在消化當時大躍進埋下的隱患。”陳年說。

官方數據顯示，在凡客瘋狂擴張的2010年，凡客銷售額從2009年的4億多元突破到20億元，賣出3000多萬件服裝，業績增長300%。這一數據讓陳年樂觀地認為，凡客在下一年會更加兇猛。

據凡客離職高管透露，正是因為這個錯誤判斷，在2010年年底舉辦的總監以上級別干部參加的管理年會上，陳年臨時將2011年的業績目標調高到100億元。而按照公司此前的規劃，2011年的業績目標應該是60億元。后來，在香山某賓館舉行的全公司年會上，當陳年喊出100億元的銷售目標后，全場群情激昂，每個人都跟著老板一起狂熱，沒有一個人提出質疑，有人甚至當場高呼“我明年要換寶馬、勞斯萊斯……”

為實現這一嗓子喊出來的目標，凡客開始大幅擴張人員和地盤，不斷增加SKU（庫存單品量）來進行市場份額的擴張。部門之間開始攀比，紛紛調高年初制定的業績指標。同一時期，凡客員工迅速突破一萬。據凡客內部員工透露，在2011年上半年，公司幾乎天天在招人，最高的時候一周之內有超過100人入職。而很多新入職的員工，進入公司的第一天就背負上了沉重的任務壓力。

對公司前景的盲目樂觀，還促使陳年和管理團隊決定在這一年啟動IPO計劃。但2011年11月，“金融大鱷”喬治·索羅斯的一句話打碎了陳年奮斗多年的希望。當時，凡客已走到上市征途的最后階段，預定12月8號在美國掛牌上市。在路演前的一天，陳年與索羅斯見面吃飯。席間，索羅斯說了一句意味深長的話：“從今天開始到12月8號，你什么都不要做。”

當天晚上，陳年便體會到投資大鱷的非凡預見。美國股市一片狼藉，中國概念股在美上市窗口基本關閉，凡客上市計劃夭折。上市融資夢碎后，凡客2011年冒進留下的弊端一下被放大。數據顯示，極度擴張使凡客2011年底庫存達到了14.45億元，總虧損接近6億元，制定的100億元的銷售目標僅完成了38億元。

一次冒失的大躍進，讓凡客撞到天花板，然后迅速跌落塵埃，也讓凡客的管理層開始動蕩。2011年12月，凡客副總裁吳聲突然離職，接著在2012年和2013年，負責凡客營銷的副總裁楊芳，以及凡客創始人之一的王春煥等人也相繼離開。

如果說，吳聲、楊芳等職業經理人的離開，可以用他們不是凡客創始團隊成員，無法理解公司戰略的理由來辯解的話，但王春煥的離職，則意味著凡客真的遇到了大問題。而這，或許與陳年用人策略相關聯。

有媒體報道稱，王春煥是凡客初創時期的“五虎將”之一，最早曾負責營銷部門，在凡客高層中具備一定地位，但隨著凡客誠品品牌營銷副總裁楊芳著手負責品牌營銷宣傳，王春煥的權力逐漸被邊緣化。去年5月，楊芳離職，陳年再次啟用了王春煥，據稱是“試圖力挽凡客高管頻繁離職所形成的尷尬局面”，但王春煥人心已傷。

另據了解，陳年的用人策略是“老人做新事，新人做老事”，老員工被迫去輪崗，參與并不熟悉的領域，這令他們感到了傷害。事實上，很多企業的內部管理很難簡單地以優劣來對比，最適合的就是最好的。

質量失控

“凡客體”固然讓年輕消費群記住了凡客，但凡客發家的根本終究在于產品的優質低價，而其沉淪的最主要原因是，陳年在2011年的大冒進中失去了對質量的把控。

一位經常在凡客網購的新聞界前輩告訴《IT時代周刊》，他在凡客起家之時就成為其粉絲，每年都在這家網站上購買幾件T恤或是沖鋒衣。但后來，他慢慢發現凡客的衣服質量開始縮水。在他記憶中最深刻的是，他于2009年的時候買了兩件襯衣，其中一件襯衣洗過兩次之后就嚴重變形，只能拿來當抹布。而另一件襯衣像雨衣，一點也不透氣。

“2011年的時候，我還買過1件襯衣，居然還散發著一股刺鼻的味道。”這位新聞界前輩說，“我現在是越買越沒信心。雖然凡客的服務和配送不錯，但這不足以讓消費者動心。”在他看來，就像一個商場一樣，即使裝修得再豪華，服務再貼心，但產品質量不行，最后的結果必然是倒閉。現在的凡客，就遇到了這樣的問題。

對于消費者的詬病，陳年也頗有感觸。在媒體溝通會上，他回憶起今年8月和雷軍的一次見面，后者當面提出凡客產品不行的問題，這讓陳年印象特別深刻。在凡客辦公室中，雷軍拿起凡客的沖鋒衣，問袖子上的魔術貼在零下20度是否還能緊密貼合？凡客負責人的回答是“不知道”，理由是這款產品是賣給城市居民的，不是那些旅游者，沒必要知道。隨后，雷軍又拿起凡客2012年力推的輕薄羽絨服，問與對手優衣庫相比有何優點？得到的回答是“用料比對方多一點。”

看著手下的回答，陳年徹底呆住了，他這才覺得自己錯得太離譜了，他承認凡客出現質量問題的首要責任在他。從2007年以后，他對凡客的產品沒有認真關注過，“實在令人羞愧”。仔細調查后，陳年發現凡客的產品確實犯了大錯，不但圖案太多、顏色太雜，而且一些顏色接近，很容易讓用戶犯暈。

一個最鮮明的例子，陳年一次要求下屬拿來公司銷售的白襯衣，結果，銷售部門拿來8款白色的襯衣。陳年痛心地說：“我們做了8款白襯衣，但沒有做一個正確的顏色，沒有一個正確的款式，讓我最難受的是，我們居然找不到2007年賣得最好的那款白襯衣。”

這樣的情形在凡客創業的前3年內想都不敢想。前述凡客離職高管就曾證實，凡客對公司主打產品T恤衫和帆布鞋的質量把控一直很嚴格。生產凡客帆布鞋的上海上宏鞋業董事長胡其龍也大為感嘆，陳年是一家很“難搞”的買主，它對產品的要求比別人高。

但陳年的這種做法招來了投資者的反感，他們責問陳年：“一件只賣29元的衣服，應該花十幾元的成本做出來才對，我們為什么要花費那么高的成本？”陳年給出的回答是，“要保持品質的穩定性。”在他眼中，T恤衫是凡客的明星產品，承擔著凡客品牌的宣傳作用——當別人看到有人穿這種T恤，就知道是凡客的產品。

較量的結果是陳年贏了，卻給代工廠商增添了難度。“凡客鞋的帆布要用環保面料、刷漿不能超過2毫米、橡膠耐磨指數也超高，就連圍條拉力的要求也是國家標準的2倍。凡客在某些質量要求、驗貨指標上，已經超過了當時質量要求最嚴格的匡威！”在大倒苦水中，胡其龍還回憶說他曾經常因質量標準和凡客的相關負責人“吵架”，但最后還是拗不過這個大買主。而正是這樣的嚴苛，凡客一雙簡單的帆布鞋從下單、采購到縫幫、成形，要經過200個人的手，歷經2個月的時間。

但現在，企業還未做大，凡客就染上大企業病，也讓凡客丟掉了吸引用戶的最大優勢——產品質量。而質量上的失控，造成了凡客的巨大庫存。在消費者心中，凡客已非“時尚”代名詞。

撿芝麻丟西瓜的“眼紅者”

除了2011年不合時宜的大躍進，凡客的問題還在于缺乏長遠的戰略，始終扮演一個“眼紅者”角色。“誰賺錢，凡客就學誰。”這是業界對始終沒有穩定公司戰略的凡客的中肯評價。

作為模仿競爭對手起家的凡客，陳年對PPG的研究頗深。在他看來，PPG創始人李亮最終跑路的最大原因是砸了太多的廣告費用，而且庫存沒解決好。但讓人不解的是，這些早在2008年陳年就已弄明白的問題，最終還是全部纏上了凡客。

凡客創辦之初，陳年制定的規劃是初期學PPG——電話直銷，用錢砸廣告，中期學無印良品——堅持質量至上，最后成為既有品牌效應，質量上乘的國際頂尖服裝品牌。但凡客之后的發展脫離了這一軌跡。2008年3月，凡客不再學習PPG，并積極向互聯網品牌轉型，嘗試網絡營銷。

重新審視陳年當時作出的這一決定，應該說是凡客最成功的一次戰略轉型，他讓凡客搭上了中國垂直型B2C電商飛速發展的快車。但這之后，陳年不再幸運：擴充品類學當當網，使得凡客“互聯網快時尚品牌”的形象打上了“城鄉結合部”浮印，占有寶貴現金流；組建如風達學京東商城，但力有不逮的凡客背不動高投入的物流業務，如風達在今年實現獨立；上馬V+平臺學天貓，雖然賺錢，卻始終做不大；搞特賣和聯營學唯品會，又苦無個性化物流配送渠道……

經歷了2012年的修身養性，陳年在2013年對公司戰略再度進行更改，開始組建開放平臺，希望做大銷售額，實現盈利后再度沖向股市。而為了吸引更多品牌企業入駐，凡客開放平臺的傭金比例一度從17%降低到5%。但是，凡客的人氣流量、資本實力和品牌知名度均與天貓、京東和蘇寧云商等不在同一級別，即使陳年以低傭金攬客，也并未收到很好的效果。

一直在努力，一直在模仿，但模仿只學到皮毛，并沒有得到精髓，而這一系列投機性行為的結果是：撿起芝麻，丟了西瓜。

大肆模仿的時候，凡客忘記了成立當初制定的“人民的時尚”的設計理念。而且，隨著企業戰略的頻繁更改，不但讓陳年陷入迷茫，整個管理團隊和員工也找不到方向，很多時候，為了不擔責，大家只是在按照陳年的指示去安排工作。

有觀點認為，凡客學習模仿的做法是它失敗的最大根源。中國移動互聯應用協會秘書長楊曉明就表示，做品牌和做平臺基本是對立的，做品牌的核心是：寧可只有100個瘋狂熱愛的粉絲，也不要有100萬個好像有點喜歡的用戶。而凡客的平臺戰略，弱化了自主品牌，以及對自主品牌的設計。

處于一個公司戰略隨時都有可能發生改變的公司，也許對任何一個員工都是致命的打擊。

第三章 凡客自救

凡客走到今天這一步，本質是太想成功了。從出生到現在，凡客才只有6年的時間。因為著急，令凡客迷失了方向，走了彎路。

晚上10點，陳年結束了與媒體的溝通，匆匆趕往另一個會議室。在那里，有公司團隊在等待他來開會。而這兩個小時的交流，陳年似乎釋放出了一直壓抑在心頭的郁悶，神情輕松了許多。他甚至在臨出門時向記者們簡述了凡客的自救方法：重新回歸產品。

艱難的救贖之路

在公司戰略搖擺了6年之后，陳年終于放棄平臺戰略，回歸產品本身。

凡客內部人士告訴本刊記者，從10月4日開始，陳年一直在總部加班，期間對公司產品投入了極大的精力。每天，他和管理團隊必做的工作是，或試穿各種衣服和鞋子，或拿著剪刀把衣服和鞋子剪開，研究自己與對手之間的差異，然后針對不足改進。對于款式花哨但穿著不舒服的衣服，他會直接下達指示停掉這款產品的生產線。通過收縮戰線的方式，凡客砍掉了很多品類，也讓很多人失去了飯碗。

回歸產品的好處是讓陳年重新找回了創業時的激情。10月14日，陳年選擇一款法蘭絨襯衫在手機端促銷。結果，這款以59元促銷價銷售的襯衫當天賣出幾萬件，陳年為此高興地說：“這樣的產品，才是凡客要做的品類。”

業務收縮、分流員工帶來的好處是，凡客的報表好看多了。更好的消息是，凡客在11月有可能實現盈虧平衡。雖然2013年全年仍將虧損，但虧損減小背后隱約可見的盈利前景，依然讓陳年和公司員工高興。

因此，對于凡客的未來，陳年還是表現得信心滿滿。他說：“凡客過去的做法就像是一個每年發稿量很大的記者，寫了很多稿子，但是被大家記住的精品沒幾篇。凡客以后要走少而精的產品路線，多出代表作。”他還透露說，凡客即將宣布新的融資消息，新到資本將用來加強買手隊伍、設計師隊伍的建設，“而不會用來砸廣告”。

這次自救是否意味著凡客將走出困境？事實上，凡客自救在2011年曾上演過一次。在當年舉行的管理年會上，凡客進行了一次批評與自我批評的糾風運動，它第一次放寬了進入者的門檻——從以前要求的總監級別放寬到高級經理級別。參會前，幾乎每個與會者都收到通知，每人準備5000字的自我批評，檢討自己在2011年當中犯的過錯。

批評與自我批評大會的第一天，6個副總裁全部上臺檢討過去一年的得失，下面聽眾挑錯。據稱有一位副總裁也許是因為從未見過這樣的陣仗，嚇得在臺上哭了起來。但這并不能阻止下面聽眾挑錯的熱情。只是由于太多人反對這樣的自我批評形式，為期3天的會只開了一天半就結束了。

口頭上的反思雖然停止了，但真實地讓凡客人認識到了公司的現狀。在隨后的2012年中，凡客重新優化供應鏈，并通過連續不斷的促銷活動來清理庫存，回籠資金。后來，陳年將供應商的數量從200家砍到100家，并通過大規模的裁員來保證凡客健康地過渡。

這次自救，不但把2011年積壓的庫存清空，還回籠了十幾億元的現金。只是，這也讓陳年和管理層更加忙碌，由于連續裁員，在年底的促銷活動中，他們都要放下手頭的工作，親自去倉庫打包、處理用戶訂單。

這次反思雖然過程曲折，但畢竟讓凡客死里逃生。現在展開的這次自救，能再次讓凡客煥發出活力嗎？

分析師魯振旺表示，凡客回歸品牌和產品，如果真能按照陳年的要求那樣把產品做到極致，不是沒有機會。但是，就目前而言，凡客的最大硬傷是暢銷產品太少。凡客供應商、世紀燎原公司董事長黃繼石表示，凡客的產品沒有做到“短平快”，缺少市場前瞻性，設計比較傳統，不夠時尚化。

對此，陳年承認凡客要有批量的暢銷產品出來，但需要時間。據本刊記者了解，凡客的設計師隊伍也已大幅收縮，只有30人左右。

此外，還有觀點認為，凡客走到今天這一步，本質是太想成功了。但作為一個賣服裝品牌的電商，凡客急于成功的心態害了它。同為服裝品牌的HM，它做了66年，ZARA也有39年的時間。即便是電商平臺，京東和當當也都在自己的道路上堅持了超過10年！而凡客從出生到現在，才只有6年的時間。正是他們的著急，令凡客迷失了方向，走了彎路。

10月，北京一年當中最美的時節，但對凡客來說，香山的迷人紅葉不屬于他們，危機仍在暗中潛伏。而從繁華的廣渠門搬到稍顯冷清的東南五環外，卻也意味著凡客從喧鬧回歸平靜。對于自省當中的陳年和凡客來說，這或許是一個能讓他們找到解決辦法的好歸宿。