破除虧損假象

每年市場(chǎng)上都會(huì)涌現(xiàn)出上百本號(hào)稱(chēng)揭秘諸如通用電氣、豐田、星巴克、Google等頂尖公司的書(shū)；或者是給邁克爾·戴爾、杰克·韋爾奇、史蒂夫·喬布斯、理查德·布蘭森等商業(yè)巨頭寫(xiě)的傳記；還有些書(shū)則教你怎么新招迭出，怎么想個(gè)萬(wàn)全之策，怎么建立跨國(guó)企業(yè)，怎么讓競(jìng)爭(zhēng)變得無(wú)關(guān)緊要。

事實(shí)上，有了這些所謂訣竅秘笈，生意成功的卻并不多見(jiàn)。甚至隨著全球范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈和越來(lái)越快的技術(shù)革新，生意上的成功就少之又少。這也許恰好解釋了我們一看見(jiàn)秘訣捷徑之類(lèi)字眼就蠢蠢欲動(dòng)的原因，嚴(yán)峻的形勢(shì)逼迫我們?nèi)ふ宜^的靈丹妙藥。

在我看來(lái)，我們對(duì)商業(yè)的許多看法受到了假象的蒙蔽。我的故交迪克·斯達(dá)爾（Dick Stull）這樣解釋“幻象”和“假象”的區(qū)別：如果你看見(jiàn)喬丹灌籃時(shí)有那么一瞬間停在了半空中，那是幻象，因?yàn)槟愕难劬ψ脚四悖蝗绻阏J(rèn)為穿上耐克鞋、抓起籃球就能像喬丹一樣灌籃，那是假象。它不可能發(fā)生，你在欺騙自己。現(xiàn)在，是破除假象的時(shí)刻了。

樂(lè)高的滑鐵盧

2004年1月，在一個(gè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)慘不忍睹的新年假期之后，丹麥玩具公司樂(lè)高（Lego）解雇了它的首席運(yùn)營(yíng)官保爾·普勞曼（Poul Plougmann），沒(méi)人質(zhì)疑這一決定。慘淡的圣誕銷(xiāo)售業(yè)績(jī)只是壓死駱駝的最后一根稻草，樂(lè)高過(guò)去一整年的業(yè)績(jī)都不盡如人意，它的收益下降了25%，全年損失史無(wú)前例地高達(dá)2.3億美元。

究竟是哪里出了差錯(cuò)？創(chuàng)始人的孫子、CEO克伊爾德·科爾克·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）將樂(lè)高的失利簡(jiǎn)單解釋為：樂(lè)高“偏離了它的根基，將精力投入到銷(xiāo)售哈利·波特公仔之類(lèi)的文化衍生商品，盡管羅琳的《哈利·波特》系列小說(shuō)仍然持續(xù)熱銷(xiāo)，但這些衍生商品卻不太受歡迎”。怎么解決這個(gè)問(wèn)題？樂(lè)高宣布它將“回歸根本”，克里斯蒂安森立志“要關(guān)注贏利，尤其是我們核心產(chǎn)品的誘人潛力”。

這樣的故事本身并沒(méi)有什么特別之處，每天我們都看到有些公司生意紅火，有人步步高升；有些公司則經(jīng)營(yíng)慘淡，有人卷鋪蓋回家。今天是樂(lè)高，明天就是別家公司，循環(huán)往復(fù)，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)。

我對(duì)樂(lè)高并不感興趣。就像《卡薩布蘭卡》里雷克說(shuō)的那樣，在這個(gè)瘋狂的世界，一家丹麥的家族式玩具企業(yè)的問(wèn)題沒(méi)什么大不了。我感興趣的是對(duì)樂(lè)高業(yè)績(jī)狀況的解釋方法，因?yàn)槲覀冇猛唤?jīng)典方式解讀了其他成百上千家公司的興衰成敗。我們不僅僅想了解樂(lè)高業(yè)績(jī)嚴(yán)重滑坡的原因，還想看如何解釋這種下滑。

作為曾經(jīng)雄踞全球各地玩具柜臺(tái)的霸主；作為一代代人童年時(shí)代的忠實(shí)玩伴，如樂(lè)高般不可一世的大企業(yè)敗走麥城，原因不可能僅僅是運(yùn)氣不好。

商業(yè)新媒體怎么解釋樂(lè)高的垮臺(tái)呢？有幾家報(bào)紙將樂(lè)高的失利歸咎于美元對(duì)丹麥克朗的走低，也就是說(shuō)，占樂(lè)高銷(xiāo)售份額半數(shù)的北美市場(chǎng)，在樂(lè)高的賬面上價(jià)值少了很多。也有些記者留意到樂(lè)高強(qiáng)勁的新對(duì)頭美高公司（Mega Bloks Inc.）蠶食了它的市場(chǎng)份額。但這些都不是主要原因，樂(lè)高虧損的主要原因是什么？

偏離核心

樂(lè)高偏離了自己的核心，失去了自己的根本，樂(lè)高CEO是這么說(shuō)的，《金融時(shí)報(bào)》、《華爾街日?qǐng)?bào)》、美聯(lián)社、彭博資訊、《北歐商業(yè)報(bào)導(dǎo)》、《丹麥新聞?wù)贰ⅰ端芰闲侣劇返榷嗉颐襟w也是這么寫(xiě)的。

有了這種解釋做基礎(chǔ)，各篇報(bào)道都言之鑿鑿地表示保爾·普勞曼要被辭退了，下課了，被趕回老家了，讓他走人了，或者簡(jiǎn)單地說(shuō)，讓他離職卸任了。但是除了描述他離職的動(dòng)詞有所不同外，這些文章并沒(méi)有太多區(qū)別。樂(lè)高犯的大錯(cuò)就是偏離核心。

讓我們一起看看偏離（stray）這個(gè)詞。《美國(guó)傳統(tǒng)詞典》將偏離定義為“離開(kāi)既定邊界”，“背離公認(rèn)為正確的道路”，“迷失”。

如果一家公司進(jìn)行了一項(xiàng)愚蠢的投資，背離了自己的道路，迷失了自己，也可以說(shuō)它偏離核心了。顯然這正是樂(lè)高犯的錯(cuò)誤，它本該集中精力關(guān)注自己的核心產(chǎn)品線，但它倒賣(mài)起了文化衍生產(chǎn)品。

貝恩咨詢(xún)公司（Bain Company）的克里斯·祖克（Chris Zook）在他2001年的著作《主營(yíng)利潤(rùn)》（Profit from the Core）中說(shuō)，當(dāng)公司集中為固定的顧客群提供種類(lèi)相對(duì)有限的產(chǎn)品時(shí)的業(yè)績(jī)最好；當(dāng)公司涉足完全不相同的產(chǎn)品，試圖滿(mǎn)足不同顧客群的需求時(shí)，結(jié)果通常不盡如人意。圈套就在這里，我們究竟應(yīng)該怎樣定義一家公司的核心呢？

按照祖克的看法，一家公司可以在六個(gè)方面適度擴(kuò)張——新地域、新渠道、新顧客群、新價(jià)值鏈、新意和新產(chǎn)品。將它們當(dāng)中任何一個(gè)作為出發(fā)點(diǎn)擴(kuò)展到鄰近方面，再?gòu)暮诵妮椛溟_(kāi)來(lái)，都是明智之舉，有成功的可能；但它們之中的任何一項(xiàng)也都可能會(huì)危機(jī)四伏，有可能導(dǎo)致覆滅。那么，我們?cè)趺粗涝搹哪囊环矫嫒胧帜兀亢诵姆秶推x核心究竟怎么界定？事后諸葛亮當(dāng)然好做，可是怎么才能未卜先知呢？

找出核心

在普勞曼離職后數(shù)周，英國(guó)的《品牌戰(zhàn)略》（Brand Strategy）雜志更進(jìn)一步分析了樂(lè)高的問(wèn)題。和別人一樣，它也認(rèn)為樂(lè)高的問(wèn)題就是“過(guò)于關(guān)注星球大戰(zhàn)、哈利·波特等系列產(chǎn)品，從而削弱了自己的核心產(chǎn)品”。《品牌戰(zhàn)略》還進(jìn)行了更深入的分析，它采訪了數(shù)位業(yè)內(nèi)專(zhuān)家，問(wèn)他們樂(lè)高應(yīng)如何對(duì)應(yīng)，因?yàn)檫@些專(zhuān)家應(yīng)該對(duì)玩具業(yè)和主要廠商都了如指掌，應(yīng)該能提供些切中要害的建議，于是《品牌戰(zhàn)略》就問(wèn)了：樂(lè)高現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦？

大名鼎鼎的哈姆雷（Hamley’s， 英國(guó)最大的玩具商店）的一位營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理是這么看的：樂(lè)高不應(yīng)該忘了自己是靠那些五顏六色的積木打出招牌的，它的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)令人印象深刻，但是，它還要保有自己的制勝因素。

一名玩具游戲產(chǎn)業(yè)分析師是這么說(shuō)的，最近幾年樂(lè)高有點(diǎn)找不到方向，它往不同的方向發(fā)展，但是收效甚微。樂(lè)高應(yīng)該注重那些拿手的產(chǎn)品，現(xiàn)在它把重心轉(zhuǎn)回玩具上是正確的。 另一個(gè)玩具產(chǎn)業(yè)分析師則說(shuō)，樂(lè)高要記住自己的傳統(tǒng)；關(guān)注顧客的意見(jiàn)；勇于創(chuàng)新；關(guān)注能帶來(lái)長(zhǎng)久成功的關(guān)鍵；要慢慢演變，不要突然變革。

這一行里所有人都要樂(lè)高同時(shí)走兩條路：一方面要牢記傳統(tǒng)，關(guān)注它打出品牌的產(chǎn)品；另一方面要勇于創(chuàng)新，找出制勝法寶。但是，沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)家給出一條清晰的建議，讓它走一條確定的道路，他們都想讓樂(lè)高什么好處都占著。多少年來(lái)，樂(lè)高公司只做一件事：制造和銷(xiāo)售塑料插槽積木玩具，這就是樂(lè)高的核心。現(xiàn)代注塑模具技術(shù)讓它能制造出五顏六色、各種尺寸、適合不同年齡段孩子玩的塑料積木。孩子們可以把樂(lè)高積木搭成他們想象中的任何樣子。

不幸的是，商業(yè)世界中沒(méi)有什么萬(wàn)古不變，消費(fèi)者喜好千變?nèi)f化，技術(shù)變革日新月異，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手層出不窮。隨著年齡越來(lái)越低的孩子們喜歡電子游戲，傳統(tǒng)玩具的市場(chǎng)就停滯不前了。

當(dāng)初，樂(lè)高把保爾·普勞曼從BangOlufsen（丹麥高級(jí)音響制造商）挖過(guò)來(lái)的部分原因也是想尋找新的商業(yè)機(jī)遇。起用保爾被看成一計(jì)良策，表明了樂(lè)高在1998年第一次虧損后致力于效益增長(zhǎng)的決心。

在他的指引下，樂(lè)高開(kāi)始涉足電子玩具和文化衍生商品，最初反響不錯(cuò)，當(dāng)時(shí)并沒(méi)有人指責(zé)樂(lè)高偏離核心。但是2003年銷(xiāo)售額大幅下跌后，克里斯蒂安森沒(méi)了耐心，不再支持保爾·普勞曼。“我們采取了關(guān)注全新產(chǎn)品以求增長(zhǎng)的策略，但結(jié)果不盡如人意。”于是，2004年，樂(lè)高決定“回歸核心”并“關(guān)注贏利”。

那么，在所有樂(lè)高可能?chē)L試的產(chǎn)品中，嘗試什么最合理呢？假如樂(lè)高決定進(jìn)軍金融服務(wù)業(yè)，那就叫“偏離核心”。假如此舉落敗，沒(méi)有人會(huì)覺(jué)得詫異，玩具公司變銀行？他們哪知道什么是銀行業(yè)。相關(guān)管理者也會(huì)被立即掃地出門(mén)。要是樂(lè)高建了一條兒童服裝生產(chǎn)線呢？這就不太好說(shuō)了，樂(lè)高了解兒童心理，也了解消費(fèi)品，在銷(xiāo)售流通領(lǐng)域影響力也頗大，只是在服裝行業(yè)還不行，至少目前不行。也許它能成功，也許不能。那么電子玩具又如何呢？同樣有待商榷。

或許，樂(lè)高可以用自己在玩具界的影響力作為基礎(chǔ)，帶動(dòng)游戲機(jī)部分的增長(zhǎng)。