躍上平衡木

恒大一直蒸騰著許家印的野心，沒人會否認這一點，盡管它為此付出過生與死的慘烈輪回。現在，恒大顯然正處于風光無限的收獲季—不久前恒大足球創紀錄地再一次強勢殺入亞冠8強，再早一些則是恒大在2012年的大部分指標均名列業內前茅。

恒大2012年業績的確不錯，全年銷售額、盈利等多項指標均名列前茅，銷售面積更是高達1548.5萬平方米。相比之下，萬科在銷售面積上遠遜于恒大，但要提起凈利潤增長的幅度，恒大可能會尷尬—同期下滑了21.7%，是在2012年大型房企中唯一出現凈利下滑的公司。而在這一比項上，萬科增長了30.4%。

行業認為，布局的失衡導致了恒大凈利潤下滑。在2012年，恒大高達54.4% 的項目都位于三四線城市，而那里的形勢極其糟糕，大量樓盤滯銷，這讓恒大不得不采取以價換量進行銷售。和2011年6590元/平方米的均價相比，恒大在2012年只達到了5962元/平方米。過去的布局和策略讓恒大贏了規模卻輸了利潤。

接下來，恒大又將希望放在二線城市了，對自己的業務重心進行再平衡。恒大集團董事局主席許家印坦言，受調控政策影響，三四線城市營運環境困難，所以集團不得不改變策略，轉戰二線城市。恒大將2013年的合約銷售目標鎖定在1000億元，并計劃未來5年利潤保持20%至30%的增長。這一計劃意味著恒大不僅要快速調整項目布局，同時還要保持高速增長。對恒大來說，這似乎并不容易辦到。

一對矛盾

對恒大的轉變，國信證券地產分析師方炎向《環球企業家》表示，“恒大現在的問題是大部分儲備都在三四線城市，二線城市的儲備太少。”在上年的年底，雖然恒大的土地儲備面積高達1.4億平方米，在所有房企中位于榜首，但其中二線城市的儲備只有1700萬平方米。

在上市的第二年，許家印發現一線城市的發展空間已經越來越窄，而三四線城市卻幾乎是一片還沒有大地產商介入的區域，隨后便開始了在那里的擴張。這一思路讓恒大在2010、2011年輕松甩掉了萬科，坐上了行業的第一把交椅。但三四線城市的需求不足很快蔓延，很多“鬼城”開始出現。北京大學房地產研究所所長陳國強向《環球企業家》表示，三四線城市過去因為過度開發而土地供應過量，現有的存量可能將面臨5至10年的消化期。

在2012年中期，恒大的布局已然在地產界顯得非常不同—進入的62個城市中，三四線城市占到了63%；在共有的112個項目中，40%亦位于三線城市。不過，對于二線城市土地儲備問題，恒大集團董事局副主席、總裁夏海鈞信心滿滿地表示，“2013年計劃再增加2000多萬平方米，使我們的可售量在2013年維持在3500萬平方米，這個量的比例二線城市占35%，三線城市占65%。”

一個很有意思的現象是，隨著今年“國五條”的逐項落定，一、二線城市土地市場再度升溫，各地“地王”被不斷刷新。購置土地需要耗費比過去越來越多的資本金和銀行信貸，即便恒大的賬上現在趴著251.9億元現金，還有未動用的銀行融資額度363.7億元，但恒大如今和過去還是有了區分。

高杠桿的擴張方式曾讓2008年的恒大吃了大虧，但這一波折并沒有讓恒大停下高負債擴張的老路，一度有人把許家印比作順馳的孫宏斌。不過，改變已經發生了。從公開資料獲知，在2013年的前4個多月里，恒大僅在長沙花費14億購置了一塊土地。“購地的減少可能是有意收縮的結果，但另一個問題是無地可買，現在一些熱門城市，政府出售的地塊是很少的。不批地，地產企業想買也買不到。”方炎說。

如今，在對待買地擴張的老問題上，恒大還是謹慎多了。恒大首席財務官謝惠華表示，“我們會控制買地的動作，我們承諾今后每年買地平均增長幅度只維持在10%，就是為了降低負債率。”在股東壓力和財務控制需要下，恒大在今年年初將凈負債率降到了69.8%。

財務目標與二級市場有限的土地儲備構成了明顯的一對矛盾，這讓恒大很容易陷入一種重建平衡的難題，也使今年的業績變得不可預測。“以恒大目前的土地儲備結構和產品線來看，每年的銷售額很大可能會增長20%至30%，但應該不會是利潤率。”陳國強表示。

不過，一個普遍的現象是房地產企業的大量負債都來自于預售款，如果將這部分剔除，實際的負債率會大大降低。“一切都在動態的變化，負債率問題并不會真正對恒大買地的意愿構成特別的限制。”方炎說。

和恒大一樣，在嚴厲的地產調控之下，房企都在經歷著一輪大的調整，像以萬科為代表的地產企業開始走向海外，擴充非住宅地產比重，推行住宅工業化。行業認為，相比之下，恒大除了布局的調整外，在產品結構設計和產業開拓上鮮有創新。“雖然恒大號稱擁有高、中、低檔產品，但實際上這些年一直在做低端產品，它的銷售均價和全國均價差不了多少，至今還是跑馬圈地式地經營。”一位地產界人士告訴《環球企業家》。

恒大當然也有別具一格的方面。在很多場合，許家印都會提到“恒大模式”—一個標準化產品和設計以及材料選購的集約化管理體系。在這個管理系統之下，恒大可以對全國乃至全球的供應商和建材商進行集約采購，并通過大規模集中招標把施工企業引入，降低了采購成本和施工成本，從而保證了恒大的低價策略。

“恒大的這個模式，很多地產公司都想復制，有的也在做，但還沒有一個公司能像恒大做得這樣規模化和有效率。”中國房地產及住宅研究會副會長顧云昌向《環球企業家》表示。

執行這一模式的是一個大系統，覆蓋了全國31個大城市和96個小城市。許家印稱贊恒大“有一個非常穩定、健康的管理團隊”。不過，恒大的管理真的如許認為的那樣完美嗎？