小熊電器李一峰：從授權到收權

走在佛山順德的大街上，仿佛置身于美的的王國，到處可見“美的”的廣告牌，隨時都可看到美的某某公司。而就在這個被家電巨頭籠罩的小城里，廣東小熊電器有限公司總經理李一峰卻憑借一個小小的酸奶機聲名鵲起。

這位自稱保守的創業者，被動“觸網”，“一不小心”做到了年銷售額上億，連續多年進入大淘寶（天貓+淘寶）銷售前五；去年其最大的授權店銷售額近5000萬，遠超過巨頭們的同類產品。而近幾年，美的已經開始砍掉被視為“不賺錢”的小家電產品。

李一峰是技術出身，他對產品的關注似乎遠超過品牌和渠道。“小熊”的名字也是一次與家人的通話中，兒子隨口說出的。在公司的辦公樓大廳，擺放著五彩繽紛的小家電產品，個性、時尚，給人一種Q的感覺。8年前，李一峰在家電市場的夾縫中尋找到了這類產品的生存空間，小而美，迎合了互聯網的消費群體，這一直被他認為是小熊電器成功的秘密武器。

在電商的大潮中，小熊電器似乎是隨波逐流，被裹挾著進入了網購領域。李一峰不得不重新審視網絡渠道的革命，逐步轉至線上，并將傳統的分銷模式同步復制到互聯網，以授權分銷方式啟動電子商務。如今，他試圖更加強化自己的互聯網基因，由授權走向收權。

2005年，李一峰從一家家電企業辭職，開始創業。三、四個人，20萬元資金，李一峰只能選擇一個成本低，但市場空間大、利潤較高而又個性化的新產品作為切入口。這在當時低毛利，已是紅海的家電市場幾乎不可能。在一次與朋友的交流中，后者建議他嘗試一下國外非常流行的諸如酸奶機這樣的小家電產品。

于是，李一峰花10萬元開了一套模具。首批一千多臺酸奶機誕生。“成本很低，幾萬塊錢就能做一兩千臺。”生產出來后怎么賣？李一峰并沒有刻意關注渠道，“只要賣出去就行了。”

但渠道問題，卻是多年來纏繞在所有珠三角草根創業者頭上的緊箍咒，李一峰也不例外。幸運的是，阿里巴巴的B2B業務已經崛起，誠信通之于當年的企業主，猶如如今淘寶之于個體經營者。很快，通過誠信通，小熊電器迎來了一個大客戶，格蘭仕。后者一次性采購10萬臺小熊電器作為其微波爐的贈品捆綁銷售。這一模式也成為小熊電器初創期生存下來的關鍵。

然而，第一次“觸網”的李一峰并未意識到B2B的下面還有一個B2C暗流涌動。鑒于B2B模式更多的交易在線下完成，他沿著這個思路將重心放到了傳統渠道的開拓上。1年后，經人提醒，李一峰逐步感覺到了淘寶的力量。“打開幾家淘寶店觀察了一段時間，發現賣得不錯。”殊不知，當他在誠信通展出小熊電器時，一些淘寶店主已經開始采購他的產品。幸福的煩惱隨之而來，線上的產品賣的越好，價格越混亂，線下一百多元的產品，淘寶只賣幾十塊錢，有的網店為了賺人氣，甚至虧本銷售，越來越多的線下渠道商開始投訴。

此時的李一峰依然排斥淘寶，“我們當時的目的并不是去做淘寶，完全沒有這個概念。”他煩惱的根源至今整個行業也沒有徹底解決，即如何解決線上線下渠道的沖突。其實，李并沒有意識到，很多線下渠道商也開始同步開起網店。

“我很糾結，這種局面無法控制。”李一峰干脆斷了幾家網絡客戶的貨源。但即使如此，依然無法阻擋電商的沖擊。隨著電商平臺銷售量的逐步增加，價格回歸理性，李一峰開始采取一種折中過渡的“價格指導，默認銷售”方式。“我大概估算了一下，當時淘寶的銷售應該有三、五百萬。”這一數據已經占到其銷售的30%。

直到2007年年底，小熊電器團隊才重新審視電商的作用。2008年年初，李一峰下決心正式進軍電子商務，不再采取默認的方式，而是大力支持，正式授權的模式，基本照搬傳統渠道的運營方式。“船小好調頭，對線下沖擊不大，并且與其放任導致價格混亂，不如主動管理，統一品牌。”

2008年，阿里巴巴上線淘寶商城，小熊電器同步升級電商平臺，逐步形成C店+商城店（天貓前身）的大淘寶網絡渠道格局。當年，首批20多家淘寶店獲得授權。當時，已有幾百家淘寶店銷售小熊電器的產品，如何挑選授權對象，李一峰制定了一些門檻。“當時做到三顆鉆已經不容易了，五顆鉆的還比較少，所以基本以三顆鉆為基線。”同時參考其運營能力，比如店面設計，圖片處理等等。

但銷售其產品的店鋪絕不僅僅止于授權店，很多小店鋪依然在售。李一峰試圖通過售后來解決這一問題。“切不斷貨源的，當時大環境決定，授權其實給其更多是推動鼓勵。”經過授權的網店貨源可得到保證，小熊電器負責售后服務。李一峰希望讓授權網店形成一個主流，讓20%的授權店占據80%的銷售額。“一旦形成主流的賣家，就能夠影響整個品牌在淘寶上的銷售狀 況。”

2009年，授權店的數量達到高峰，幾百家的規模。但其主流網店主導的模式下，逐步淘汰了一批小授權商，目前保持在100家左右。“從旗艦店到專賣店、專營店、C店，各個層次都存在。”

2009年前后，其電商渠道的銷售占比迅速沖至50%，2011年，線上反超線下，至今已升至70%，年銷售過億元，正式成為一家小家電互聯網品牌。

李一峰也同步調整了公司內部職能門，電子商務部逐步從銷售部門獨立。而網絡渠道也從大淘寶擴張至京東、亞馬遜中國、蘇寧易購、唯品會。但其卻幾乎不參加具體運營。“我們供貨給自營平臺，第三平臺我們基本不參與，即使有，也通過運營商代 理。”

如今已成功突破電商渠道的李一峰開始嚴控線下渠道，如果傳統銷售商通過電商平臺銷售，必須得到小熊電器的授權，即必須具備線上下線兩種授權。

而對于整個網絡渠道，李一峰必須思考的是如何實現全網統一營銷，保證價格體系穩定。“授權網店之間確實會存在競爭。”李一峰坦言。對于品牌商，他更多的是選擇主推哪個渠道，比如在大淘寶，旗艦店加專賣店占據銷售額的50%以上，專營店和C店占據剩下的一半。“專賣店是我們管理推動的重點。”

他要讓市場去做優勝劣汰。而另一方面，為平衡各個渠道，讓每家網店形成產品差異，“為每個平臺提供幾款主打產品，以此區隔。”對于營銷，則依然包含于授權范圍內，每個店鋪參與平臺活動，必須經過小熊電器批準。“大型活動的時候，我們也會直接與平臺溝通，安排統一營銷。”

采取授權，而不直接控制網絡渠道，在互聯網品牌中比較少見。而這種相對松散的模式自然帶來種種不便，對此，李一峰準備通過信息系統開始“收權”。

從最核心的制造的ERP，到前端的電子采購，再到后端的整個分銷系統，包括客戶關系管理，所有數據全部能夠打通。李一峰表示，“數據打通之后，所有的網店都相當于賣場的一個導購，他們只管客服，包括倉儲配送在內均由小熊負責。”他意在優化整個供應鏈，直接掌握用戶核心數據，強化互聯網品牌DNA。

庫存是小家電品類的一大挑戰，而一旦打通數據，倉儲后移，李一峰便可以更精準地把握市場需求，“不僅不會增加庫存風險，反而大大緩解了庫存壓力。”

在小熊電器的廠房外掛著一條寫有招工啟事的條幅，隨著產品銷量逐步走高，李一峰正在尋思著如何擴大生產。