從容“夫妻檔”

什么是從容？上海從容投資有限公司董事長呂俊，以為自己在2007年就已經看得非常清楚明白。不然，他也不會在那個時候從公募基金出來做陽光私募，并把公司以“從容”命名。

創業的最初兩年，呂俊的確有資格說從容—他的創業之旅和他之前的公募基金生涯一樣，順風順水，初創時即擁有7億至8億元的規模，2010年成功發行醫藥基金后，一度擁有40億元的規模。

然而，進入2011年之后，從容投資開始遭遇一系列挫折，業績下降、人才出走、聲譽下降……頻頻沖擊著從容，尤其是2012年3月份醫療基金經理姜廣策的出走，更是讓從容深陷“分手丑聞”。

整個2012年，從容的業績持續低迷，不少市場人士認為，從容將淪為二流私募。事實上，從容目前管理的資金額仍超過30億，仍屬于陽光私募前十名。

呂俊將從容投資遭遇挫折的責任歸為自己的創新決策失敗—在私募嘗試構建像公募那樣的多基金經理的平臺化模式，為時尚早。事實證明，在私募領域，“投資是一個人的事業”是再合適不過的寫照。

不過，這個“我們耗費了兩年的時間，犧牲了幾個億的規模”的失敗，并沒有讓呂俊停止創新的步伐。當陽光私募行業新的機會顯現，他毫不猶豫地沖上去。

現在，呂俊認為，經歷過挫折，承受過失敗，才能做到真正從容。

改造

一份從2012年5月至2013年5月的業績單，打消了市場對從容的擔心。

2012年5月到2013年5月一年間，在上證指數下跌的情況下，從容投資有15只產品漲幅超過20%，其中6只產品漲幅超過30%，成長系列漲幅甚至超過40%。其他產品都有不同程度的絕對收益。

呂俊說，取得這樣的成績，歸功于從容內部從去年5月開始進行的“投研體系集權化改造”。彼時，從容投資剛經歷“分手門”事件。一番口水仗之后，呂俊覺得，將公司的業績提升上來是當務之急。

“投研體系集權化改造”的具體做法是：首先收縮基金經理的投資權限，基金經理只對2%以下持倉比例的股票擁有決策權，大的方向由呂俊領銜的投資決策委員會決定；其次，投資決策集中化，統一調整倉位。

這意味著呂俊在從容投資決策工作的全面回歸，他重新控制從容投資決策大權。在此之前的兩年，從容投資的主要投資決策權在幾位基金經理手里。

從成立之初的2007年底到2009年，從容投資只有呂俊一個基金經理，所有產品的投資決策都由他一個人來管理。

因為2009年從容投資的產品漲幅達到60%，曾為明星公募基金經理的呂俊再次成為私募基金經理明星，管理的資金量迅速增加到30多億。

這個突然暴增且相當于中小型公募基金的資金量，觸動了呂俊，他想讓私募基金也像公募那樣，實行多基金經理制。

當時，從容投資只有呂俊一個基金經理。雖然他自己得到了市場的認可，但他更希望凸顯從容作為陽光私募公司的價值。

于是，呂俊決定對從容進行“平臺化”改造，把從容打造成像公募基金那樣的多基金經理同臺競技的平臺。

很快，在2010年到2011年間，從容投資的基金經理團隊擴充到4人。作為掌舵者，呂俊只把握著從容投資的大方向，但不具體干預基金經理的操作。

他對基金經理進行了充分放權，自己只管理很少部分的資金，基金經理在平臺內享有較大自由度，都可以獨立決定下單。

然而，由于各基金經理風格的巨大差異，從容的業績出現較大波動，有些產品出現巨大虧損，無法向客戶交代。在2010至2012年市場震蕩下跌的背景下，從容投資產品的不穩定業績，越來越無法抵御疲弱市場帶來的干擾。

其實，2011年底，呂俊已經確信 “平臺化”走到了山窮水盡的地步，他開始嘗試往回收權，暫停一些業績不好的基金經理的投資決策權，以求業績回升。

令呂俊欣慰的是，收權的嘗試出現了成效。

于是，他下定決心，將投研體系由“平臺化”改造為“集權化”。

創新

呂俊希望自己在陽光私募領域也能成為一個創新者。

在“平臺化”策略實施之后，呂俊開始帶領旗下的基金經理采用多元化、系列化的產品運作方式。

除了最初的從容優勢系列之外，從容投資又相繼推出從容成長系列、從容穩健系列以及醫療系列。

2010年6月發出的醫療行業基金，就是國內基金行業推出的第一支行業基金。從那之后，公募基金、私募基金才逐漸效仿推出各種行業類基金。

事實上，當年從容醫療基金的成立的確具有非常好的社會效應，中山大學醫學博士姜廣策就是那時加盟了從容，基金成立后，很快就募集到近10億元的資金。

盡管后來出現了“分手門”事件，對從容的醫療基金有些影響，出現了一些贖回，但呂俊對從容醫療基金的發展態勢是滿意的，“現在的從容醫療基金，去醫療行業的上市公司調研都會更加被重視，會受到格外優待”。

當股指期貨推出的時候，呂俊也表現出積極參與的欲望；量化投資逐漸熱起來之后，呂俊也及時安排從容參與進來，建構自己的量化投資模型；在對沖成為2013熱詞之前的2012年12月底，從容已經推出自己的第一支宏觀對沖基金……

眼下，新的《基金法》已經于6月1日頒布實施，私募也可以申請公募牌照。擁有申請資格的私募基金中，除星石投資外，其他多數持謹慎態度甚至明確表示暫時不會參與。而從容沒有因為剛剛遭遇“平臺化”的失敗，就放棄這次嘗試私募新業務的機會，也提出了申請。

盡管呂俊熱衷于嘗試和創新，但他的投資理念這么多年卻沒有變化，做陽光私募基金以來，他就堅持“價值為本，從容投資，順勢而為，絕對回報”的從容投資理念。

事實上，這個理念，是呂俊2000年左右就已經形成。那個時候，他還是平安證券自營部門操盤手。因為這個投資理念，他取得了巨大成功，一個人貢獻了整個自營部門四分之一的收入。

2001年他加盟國泰基金，2004年加入上投摩根，也把這套理念用在具體投資上，經受住了業績的考驗。到2007年成立陽光私募公司的時候，他把這套理念正式形成文字。

從容投資的基石，仍然是對價值的準確判斷和價值變化規律的深刻理解。呂俊用實際行動保持自己對這一點的認知。這么多年，即使是身為管理著超過30億資產的投資公司董事長，他從沒有停止做投資研究。

只要在辦公室，呂俊從早八點到晚七點，都會埋頭坐在放著四個電腦屏幕的辦公桌前，四個屏幕各司其職：一臺用來看看研究報告，一臺顯示股市實時交易行情，一臺看新聞資訊，一臺進行通訊聯絡。

呂俊非常癡迷于投資分析。他說：“我感覺到郁悶的時候，只要埋頭做做投資研究分析，煩惱郁悶就會一掃而空。”

家族化

在從容投資會議室的墻上，掛著一幅朋友贈送給呂俊的書法作品：辯如摩詰不須酬，經到曹溪一句休。

一直以來，呂俊對自己的投資能力非常自信。事實上，經過這次“投研體系集中化改造”，他的投資能力再次經受了市場的檢驗。

不過，呂俊并不認為自己能單獨完成這份工作，他反復強調，這是他和從容團隊一起協作的功勞。他很滿意從容目前的團隊架構，認為這是從容投資能夠取得成績的重要保證。

和“分手門”之時不多辯解相比，現在呂俊會理直氣壯地宣稱從容并不是合伙企業，而是家族企業。在他看來，從容的家族企業身份，讓他能更從容地面對挫折。

“平臺化”改造兩年的失敗之所以能在一年之內就被清除，其中也得益于從容家族企業的性質，一旦決策下來，執行力相當好。

當記者采訪呂俊的時候，他的妻子—從容投資聯合創始人鄭瑩就一直坐在一旁，時不時和丈夫交換一個會心的微笑。在陽光私募界，呂俊和鄭瑩是最著名的“夫妻檔”。此外，公司的總經理以及其他一些崗位也是由他們的親朋負責。

呂俊并不覺得有什么不妥，他認為自己是舉賢不避親。鄭瑩之前本身就是飛利浦小家電的全國銷售總監，管理著全國幾百號人的銷售隊伍，她來做市場，呂俊放心。

而從容目前的五位基金經理過去都曾在公募的投資機構做過，非常成熟，對自身也有清晰定位，在從容就是安安心心拿提成，并不是奔著合伙人來的。

但呂俊表示，從容將來還是要實施股權激勵，不會永遠都是家族企業，只是現在，沒到那一步。

呂俊覺得自己要感謝那些挫敗，經過失敗，還能重新站起來的，將比以前更有活力；同樣，經歷過挫敗后，他覺得自己比過去更加從容，而這，在他看來，才是真正的從容。