企業跨國并購文化整合研究

【文章摘要】

20世紀90年代以來，跨國并購逐漸成為全球國際直接投資的最主要形式。跨國并購使各個大型企業能利用各種有利條件和優勢繞開海外市場各種壁壘，以較低的價格進入和擴展海外市場，并且很快獲得規模經濟效應，但是據調查，在所發生的并購活動中，有大多數的并購活動至少在財務上看是失敗的。本文以跨國企業為背景對其文化整合作了相關研究。對我國企業的文化整合存在的問題和應如何采用相關策略作了相關解釋。

【關鍵詞】

跨國并購；文化差異；文化整合

1 跨國并購文化的概述

所謂跨國并購文化整合是指對東道國被并購企業原有的心理契約進行繼承與修改，以最大限度地減少文化差異造成的文化沖突，從而在跨國公司中形成多元性和整體性的統一，增加文化差異帶來的文化價值，進而增強跨國公司的全球競爭優勢。

當企業并購行為沒有取得預期的經濟效益時，企業并購雙方的文化差異往往成為并購失敗的替罪羊。其實，跨國并購面臨的雙重文化差異本身并不一定就是負面因素，這種文化差異可能會導致文化沖突，同時也可能帶來了解和學習不同文化精髓的機會，因此并購失敗的真正原因是缺乏管理和整合跨國并購面臨的雙重文化差異的有效手段。

2 中國企業在跨國并購中的文化整合的主要問題

跨國并購是企業尋求發展與擴大生存空間的重要途徑，從中國企業跨國并購的實踐來看，目前主要存在兩個方面的問題。

2.1 從宏觀上看，現行的體制尚不完善

國家對外投資項目審批制度仍較為僵硬，政策支持力度有待提高。按現行規定，凡海外投資超過一定規模的項目，都要上報國家外經貿部審查批準，涉及不同行業的還要進行會審會簽，決策審批遲緩，增加了大型企業發展跨國經營的困難。金融信貸體制對企業籌資、融資等方面等限制和約束仍然較多。現行的金融信貸體制對企業籌資、融資等方面限制和約束仍然較多，特別是外幣貸款，還要受特定外匯額度的限制，這就使很多企業失去一些有利的跨國并購的機會。在境外融資方面，有些企業己具備股票境外上市或發行債券的條件，但由于受到額度和審批限制，往往失掉良好的機會。

2.2 從微觀上看，企業自身的整合能力不強

企業跨國經營的戰略規劃失當導致跨國并購失敗。我國一些企業在從事跨國并購時，缺乏科學合理的戰略規劃作指導，對自身的優勢與劣勢認識模糊，致使并購效果欠佳。跨國并購后企業整合能力不足，導致管理失控，并購收益不明顯。企業在進行并購整合時往往集中和主要注重在兼并收購的談判上，而事實上兼并前的調研分析、評估和盡職調查以制定明確的兼并策略和兼并后的整合均具有同樣重要的作用。在跨國并購中，由于企業文化的不同，尤其是中西方文化的巨大差異，常常使跨國并購完成后，企業的管理方式和經營管理行為很難得到原企業員工的廣泛認同，致使骨干員工流失，并購效果大打折扣。跨國并購相關方面的經營管理人才缺乏。中國企業要在跨國并購中取得成功，需要大量的專業人才，他們應能了解國際政治、經濟、社會文化環境以及東道國的法律法規，并善于抓住機會，能對并購后的企業進行整合與管理，而目前人才的缺乏是制約我國企業跨國并購發展的一個重要因素。

3 中國企業跨國并購中文化整合的戰略選擇

3.1 充分了解與被并購企業的文化差異

從全球并購活動的實踐來看，許多企業在進行并購活動時往往過于專注于戰略經濟方面的考慮，而忽視了并購雙方的文化差異可能引起的問題。假如并購文化整合成本十分高昂，那么企業選擇并購的經營方式往往得不償失。在許多企業還有另外一種趨向，那就是容易夸大雙方的文化差異，從而放棄了可能創造巨大協同效應的并購機會。要避免上述兩種狀況，企業的文化整合應該始于并購之前，對文化進行審慎調查。對文化差異進行詳細的分析：哪些差異可能導致整合過程的文化沖突，而哪些差異對整合過程是沒有影響的，如果兩個企業的文化無法融合，并購行動應該及時終止。

需要注意的是在分析文化差異時，要注意戰略性文化差異。企業應該盡量選擇小戰略性文化差異組合的并購形式，這種類型的并購行為獲得成功的可能性比較大。

3.2 大力培養跨文化管理人才加強文化敏感性訓練

對我國而言，勝任跨文化環境下的管理人才資源還相當有限。人才是跨國公司最寶貴的資源，已成為公司競爭力的核心。制約我國企業跨國經營的人才瓶頸重要是外語溝通能力差，對國外的文化了解偏少。這就需要對人才進行培訓，同時加強與國外的文化交流與合作。

培訓是公認的實現跨文化整合的一項基本手段，進行跨文化培訓，造就一批高質量跨文化管理人員。并購企業對彼此之間的國家文化和企業文化有所了解并形成正確的認識，這對于雙方建立相互理解和信任，推動新企業的文化整合過程也十分重要。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等。這樣可以減少駐外經理人可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境并發揮有效作用；維持企業內良好的人際關系，保障有效溝通；實現當地員工對企業經營理念的理解與認同，從而加強團隊協作精神與公司凝聚力等。

3.3 選擇整合模式實現并購雙方形神合一

中國企業在跨國并購后整合的目的就是要使并購雙方形神合一，充分發揮協同效應來實現企業的目標。如果將企業文化的演變歷程分為形成、發展、比較成熟和成熟4個階段，那我們可以將企業文化的形成和發展合稱為企業文化的低級階段，而把比較成熟和成熟階段合稱為企業文化的高級階段。根據并購雙方的企業文化所處的不同發展階段，結合在第三章中已經詳細論述了并購中的文化整合模式，中國企業在跨國并購的文化整合過程中可運用融合、隔離、同化和引進等模式。

綜上所述，我國經濟正在轉型時期，中國企業也面臨著巨大的變遷。在全球化這個背景下，這種變遷中蘊含著無限的機遇與巨大的挑戰。跨國并購作為一種企業國際化的捷徑，對于中國企業及其管理者而言，最需尋求和掌握的思路和方法就是對于文化差異的理解。總之，中國企業跨國并購文化整合必須從大處著眼，小處著手。文化整合沒有捷徑可走，只有充分認識和尊重不同國家和企業的文化差異，努力避免可能造成的文化沖突，吸收不同文化底蘊中的精髓部分，真正達到多元化統一的境界，才能構筑跨文化優勢，實現跨國并購的戰略目標。