跨國公司企業文化建設經驗與啟示

【文章摘要】

跨國公司企業文化建設的案例表明，企業在國際化過程中應尊重和包容不同的文化背景，樹立開放性的企業文化理念，重視文化整合風險并制定針對性的風險防范措施；吸收其他企業文化中的優點，實現不同企業文化的共處、協調和融合，求同存異，不斷豐富企業文化的內涵；定期審視和評估海外子公司文化融合工作的問題，不斷完善文化融合工作流程，建立循序漸進、循環往復的企業文化融合工作機制。

【關鍵詞】

企業文化；文化沖突；文化融合

中圖分類號：F276.6

文獻標識碼：A

企業國際化發展過程中必然面對不同國家文化理念對于企業文化的沖擊，能否實現企業文化融合是企業國際化發展成敗的關鍵因素之一。本文采用案例分析法對中石化、中海油、中國化工、聯想、海爾、吉利等中國跨國公司以及沃爾瑪、ABB、豐田、SK集團等外國跨國公司企業文化建設實踐進行分析，提出企業文化融合成功經驗，為中國企業拓展海外業務、實現企業文化融合提供參考。

1 跨國公司企業文化建設成功經驗

1.1 在跨國并購之前對目標公司的企業文化進行詳盡調研，與利益相關方進行積極溝通，對潛在的文化融合風險進行評估并提前應對

吉利集團在并購沃爾沃轎車公司之前對沃爾沃汽車公司的價值理念和行為方式進行詳盡調查，調查的重點包括企業的核心價值觀、規章制度、管理理念等。通過調查評估，吉利集團認為，雙方企業文化的差距將是并購交易成功與否的最關鍵因素，吉利不僅需要學習和借鑒沃爾沃的企業文化中的先進部分，還必須要對放棄吉利自身企業文化中無法被沃爾沃所認同的文化因素做好充分心理準備。為此，吉利集團首先對發展過程中過分重視速度、低成本擴張的理念進行了反思，對企業管理過程中存在的專斷作風進行修正，并對員工進行跨文化溝通訓練，提前應對可能存在的文化沖突。

中國化工集團在并購法國安迪蘇公司之前對其進行了長達三年的調研，全面了解安迪蘇公司的發展歷史和企業文化，并通過高管的頻繁接觸使安迪蘇公司加深了對中國化工的了解，增強了安迪蘇公司對中國化工集團價值理念和企業文化的認同，為并購的順利推進以及并購后的文化整合創造了良好氛圍。在并購之前中國化工主動拜訪法國政府官員和監管機構，消除外界對于中國企業的偏見和誤解，為并購及并購后文化整合創造融洽的外部環境。

沃爾瑪高度重視并購前的文化風險評估，開發了跨國并購文化整合風險評估矩陣，對并購后文化整合的難度進行評估和預判。通過建立文化兼容性評估指標體系以及內部專家和外部咨詢機構主觀評分，將目標公司與沃爾瑪企業文化的差異歸為四類：相容型、模糊型、摩擦型和沖突型。沃爾瑪將優先考慮并購相容型的目標公司；對于企業文化沖突型的目標公司，沃爾瑪將放棄并購；對于企業文化摩擦型和模糊型的目標公司，則根據評估結果制定針對性的文化整合預案和風險防范措施，規避文化整合風險。

1.2 在文化整合的初期保持兩種企業文化的相對獨立性，承認、寬容和尊重不同的文化氛圍，最大限度避免企業文化沖突，確保企業文化的平穩過渡

聯想在并購IBM個人電腦業務過程中，為了保持企業的平穩過渡和并購整合的順利開展，聯想作出了適當妥協，承諾留任原IBM高管團隊，保留IBM所有的員工和客戶，保持業務流程、組織架構不變，避免出現直接的文化沖突。聯想留任的IBM高管團隊成為聯想和IBM進行企業文化融合的紐帶，為聯想新的企業文化形成發揮了重要作用。

中國化工并購法國安迪蘇公司之后，面對巨大的文化差異，中國化工并沒有采取強硬的文化灌輸方式，而是在給予安迪蘇公司員工充分尊重的基礎上采取漸進滲透的方式，在重大事項決策和日常工作細節中讓安迪蘇公司員工感受到中國化工的理解和支持。中國化工總裁任建新表示，中國化工在很多方面都把安迪蘇公司當成老師，虛心請教學習，實施學習式并購，將安迪蘇公司積累的成功經驗在中國化工推廣。中國化工的謙虛態度拉近了與安迪蘇公司員工的距離。任建新通過給員工寫信、發表錄像講話等方式詳細介紹中國化工的發展歷程、企業理念和發展前景；承諾留用所有員工，強調隨著公司業績的增長逐步提高員工待遇；開通海外員工信箱，安排專人對員工意見及時作出回應。

ABB把本土化運營作為推進文化融合的重要途徑。ABB在進入新市場之后，通過積極推進本地化運營融入當地社會，實現企業文化落地生根、相互融合。聘用當地員工，樹立良好的用工形象，有利于與當地政府、上下游產業鏈、新聞媒體等外部環境的溝通交流；通過當地高管，可以更加準確及時掌握當地員工的思想動態，管理層形成的決策部署能夠以更有效的方式傳遞下去，有利于工作開展；中外員工在不同層面共同工作，增加了直接溝通交流的機會，有利于避免不必要的誤解。

1.3 通過評估企業文化差異、吸收其他企業文化的優點，求同存異，逐步達到不同企業文化的共處、協調和融合，在國際化過程中不斷豐富企業文化內涵，形成新的、適應國際化發展的價值觀

聯想并購IBM個人電腦業務后，在人力資源部成立文化整合小組，成員包括聯想、IBM以及麥肯錫咨詢公司的戰略與文化方面的專家組成。文化整合小組負責收集、整理和分析來自公司各部門和員工的意見，對現有公司文化、員工渴望的文化以及兩者的差異進行評估，在此基礎上對新聯想的文化進行詮釋。文化整合小組提出了“坦誠、尊重、妥協”的六字方針，呼吁大家以全新的心態迎接并購帶來的文化挑戰。文化整合小組根據對員工的調查數據發現，原聯想和原IBM的員工對價值理念的選擇結果中有五項是相同的，如客戶至上、誠信、創新、更有競爭力、生活和工作的平衡等。據此新聯想提出了成就客戶、創業創新、精準求實、誠信正直的核心價值觀。

中石化并購瑞士Addax石油公司之后，為了把來自不同國家、具有不同文化背景的員工凝聚起來，中石化采取了以包容和尊重為特征的跨文化管理，尊重文化差異。中石化要求中國員工尊重當地風俗習慣，注重溝通，注意細節，以贏得外籍員工的認可和尊重。中石化在企業報刊和網站開辟跨文化管理專欄，介紹不同國家的民族文化，通過對不同文化的了解拉近不同國家員工的心理距離。中石化在溝通和融合中確立共同的價值理念，但同時允許雙方在基本經營理念和價值觀保持一致的前提下保留各自的文化體系，對于一些根深蒂固但是不影響企業經營的自然觀、思維模式、人性觀等，采取了“存異”的態度。

海爾集團在國際化發展過程中深刻體會到了海爾的企業文化及其所代表的中國傳統民族文化所受到的沖擊，在不斷的學習適應海外文化過程中，海爾集團得到這樣的理念：中西文化都有其精華和糟粕，一方面應注意學習國外企業文化中的先進之處，同時也注意保持自身原有的優秀文化因素。海爾集團董事局主席張瑞敏認為，中國企業應該學習西方“重商”的基本態度，學習西方制度化、契約化和法律化的合作方式，學習西方直接、簡潔的溝通方式，同時也應堅持中國傳統文化中的“誠信為本”、“言必信、行必果”的商業倫理，“以義制利”的價值觀。

韓國SK集團并購中國深圳伊愛公司后，通過企業文化兼容性調查尋求兩家企業共同的價值觀，并以此為基礎形成新的企業文化。為了讓員工融入新的企業文化，SK集團確立了文化融合四步驟：認知、認同、投入、融入。對于經過融合后還不能解決的問題，只要不是涉及到企業經營根本原則的問題，都采取“求大同、存小異”的方法，暫時擱置，留待以后解決。事實證明，隨著文化融合的推進和企業的發展，雙方能夠找到妥善的解決方法。

1.4 通過溝通、宣傳、培訓使員工學習和接受新的企業文化，通過制定新的管理制度、激勵機制和行為規范實現新的企業文化傳播落地和貫徹實施，并隨外部環境的變化不斷豐富完善、優化調整

海爾集團制定了跨國文化整合的“四化”原則，即：內化，把具有企業特色的精神財富內化為中外員工的品質；外化，把無形的企業文化，生動、形象地體現在中外員工的日常行為、企業產品、服務等企業的有形物中；制度化，把企業文化轉換成中外員工自覺遵守的制度、規章、習慣；社會化，通過向國內外市場提供體現企業特有精神的優良產品，在國際市場展示并擴散本企業良好的文化面貌，獲得社會認同。

中海油在跨國文化融合過程中認識到，國內外員工的文化差異是不可消除的，而且隨著時間的推移和條件的變化，某些差異可能會引起新的沖突，因此文化融合是一個動態的、不斷調整的、循環往復的過程，應經常性地對自身的企業文化進行診斷并做出調整，構建“靈活適應型”企業文化。為此，中海油制定了“感知診斷—尊重與學習—融合變革—內化鞏固”跨國企業文化整合流程，整個流程循環往復，使企業文化隨著市場結構、經營環境的變化而不斷豐富完善。

豐田公司提出了“文化審計”的理念并在海外子公司中推行。公司內部專職的文化審計團隊定期對海外子公司內部的文化相容性進行調研，調研既包括不同文化背景下發展理念、戰略規劃的落實情況，也包括不同文化背景下員工配合協調、溝通交流順暢程度，對海外子公司的企業文化相容性和和諧度進行綜合評估，并根據評估結果提出企業文化優化整合建議，推動海外子公司構建本土化、多元化、協調融洽的文化氛圍。

2 啟示

越來越多的中國企業正在“走出去”拓展國際業務，融洽、多元、協調的企業文化環境是中國企業發展國際業務的重要保障。成熟的國內外跨國企業在企業文化建設方面積累了較多經驗，在以下方面可為更多中國企業拓展海外業務提供借鑒：

2.1 制定系統的企業文化融合工作機制，實現海外子公司企業文化工作的規范化

建立“感知診斷—尊重與學習—融合變革—內化鞏固”的文化融合流程，制定每階段文化融合工作的目標、方案和重要舉措；完善內部審計的內涵，將海外子公司企業文化相容性作為內部審計的重要內容，根據審計結果提出企業文化融合的改進措施。

2.2 完善跨國并購前盡職調研流程，把企業文化的相容性和文化整合難度作為選擇目標資產的重要標準

并購前對目標公司的價值理念、企業愿景，以及目標公司所在國家的民族文化、歷史傳統、風俗習慣進行詳盡調研，科學評估目標公司企業文化相容性，提前應對并購后文化整合風險。

2.3 搭建中外員工溝通交流的平臺，促進文化融合，為國際業務拓展創造和諧的文化氛圍

通過報刊、網站等多種媒介介紹不同國家的文化背景和風俗習慣，開展跨國文化管理宣傳和培訓；積極組織中外員工共同參與文體和交流活動，提升當地員工對跨國企業文化差異性的認知；通過組織來華交流學習等手段，充分展現自身文化優越性，增強企業文化的吸引力。

【參考文獻】

[1]唐炎釗，張麗明，陳志斌.《中國企業跨國并購文化整合解決方案探究》，中國經濟出版社，2012年。

[2]高明飛.《中國企業海外并購與風險防控》，中國法制出版社，2012年。

[3]陳曉萍.《跨文化管理》，清華大學出版社，2005年。

[4]古繼寶.“中國企業跨國并購交易成敗的影響因素”，《經濟管理》，2006（1）。

[5]顧衛平，薛求知.“論跨國并購的文化整合”，《外國經濟與管理》，2004（4）。

[6]唐文姣.“試論企業戰略與企業文化的關系”，《商業時代》，2012（6）。

[7]范恒君.“企業文化演進的復雜性探索”，《商業時代》，2013（16）。

[8]袁琳，李瑩.“中德企業文化與企業管理比較——基于Hofstede的文化價值理論框架”，《商業時代》，2012（3）。

【作者簡介】

李嘉（1981-），男，吉林撫松人，中國海洋大學MBA在讀。