基于縣級煙草公司員工激勵約束機制的探索與研究

[摘 要] 國有企業(yè)受體制的影響，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，沒有跟上市場步伐，薪酬分配體系基礎薄弱，薪酬激勵機制比較單一，效果不明顯，員工積極性不高，嚴重影響和制約了企業(yè)的發(fā)展。本文以某縣級煙草公司具體做法為例，探討當前我國縣級煙草企業(yè)的員工激勵因素，從而提煉出一套具有行業(yè)借鑒意義的系統(tǒng)性方法。

[關(guān)鍵詞] 煙草企業(yè)； 人力資源管理； 激勵約束機制doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 010. 042

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）010- 0075- 02

1 基本情況

某縣煙草公司成立于1983年，現(xiàn)有員工330人。負責全縣煙草專賣管理、卷煙銷售、煙葉種植收購工作。近年來，根據(jù)上級公司精神，該公司在人事、用工、分配制度方面進行了一系列大膽改革與探索，效果顯著。為了進一步鞏固和完善改革成果，公司組織開展了關(guān)于員工激勵約束機制方面的探索與研究工作，通過對企業(yè)的系統(tǒng)性調(diào)研與診斷，提出了建立員工激勵約束機制的5大因素，以指導公司相關(guān)制度的完善和梳理，為企業(yè)管理水平的全面提升奠定了堅實的基礎。

2 制約員工積極性的主要因素

該公司經(jīng)過多年的發(fā)展，在專賣管理、煙葉生產(chǎn)、市場營銷及內(nèi)部管理等方面取得了優(yōu)異的成績，但由于企業(yè)歷史和體制的原因，存在以下制約員工積極性的因素。

2.1 人員進出機制不完善

由于企業(yè)所在的行業(yè)屬性及歷史原因，目前大多數(shù)縣級煙草企業(yè)還無法按照現(xiàn)代企業(yè)組織運營的要求對人力資源方面進行系統(tǒng)的管理和開發(fā)，特別是企業(yè)對人才甄選、培訓、任用和退出未形成一套完整機制，在一定程度上制約了煙草企業(yè)員工素質(zhì)全面提升與發(fā)展。需要的人才進不來，不需要的又出不去。

2.2 部門流程須優(yōu)化，崗位職責要界定

縣級煙草企業(yè)的組織架構(gòu)大多數(shù)是參照省公司或市級公司的模式進行設計，但由于員工素質(zhì)能力的差異及企業(yè)運行過程中形成的職能變換，造成了部門職能的交叉和重疊。同樣，由于員工的甄選沒有按需求規(guī)劃，員工編制趨于緊張和人才專業(yè)不對稱，從而導致具體崗位上“趨易避難、責任推諉”等現(xiàn)象。

2.3 缺乏科學的全員績效考評體系

績效考核作為企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營目標所必需的一種管理手段。公司改革前沒有實行全員的績效管理，具體崗位沒有形成統(tǒng)一的考核方法，因此員工考核結(jié)果無法實現(xiàn)，更無從實現(xiàn)員工的薪酬晉升和職業(yè)規(guī)劃。

2.4 收入分配機制不夠合理公平

薪酬歷來是員工最關(guān)心的方面，也是引導職工完成組織目標的重要杠桿。但由于未進行以崗位價值為導向的績效工資模式，因而在發(fā)放員工績效工資時還存有大鍋飯的現(xiàn)象。同級同待遇，同崗同績效，不能真正形成按崗取酬、按勞分配的公平局面。因此，提高員工的工作積極性，建立淡化員工身份的收入分配制度顯得尤為重要。

2.5 員工培訓體系和晉升渠道須完善

培訓是一個組織提升職工素質(zhì)的重要手段，也是一種激勵措施。應結(jié)合不同工作崗位所需技能和企業(yè)未來發(fā)展的要求，對公司所有員工進行有計劃、有步驟的培訓，既考慮企業(yè)人才素質(zhì)的需要，又要降低員工由于知識更新慢而造成的工作開展困難風險。

3 基于煙草企業(yè)員工激勵約束機制建立的主要做法

該公司依照行業(yè)相關(guān)制度，在內(nèi)部用工分配制度提升基礎上，結(jié)合自身的管理優(yōu)勢及國內(nèi)外相關(guān)理論研究，全面分析并提出了一套有利于員工激勵約束方面的科學創(chuàng)新機制。主要從以下5個方面進行。

3.1 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，職責界定清晰

現(xiàn)代人力資源管理是建立在清晰明確的組織框架下的，該公司根據(jù)上級公司相關(guān)的機構(gòu)及人員設置規(guī)定，提出了2011-2015年的人力資源規(guī)劃實施方案，在明確部門及崗位的職責情況下，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展和管理信息化建設，員工數(shù)量由現(xiàn)在的330人逐步過渡到2015年的250人以內(nèi)。并對公司業(yè)務工作流程進行了優(yōu)化，對部門及崗位的工作職責、任職條件與資格等進行了細化和重新界定。通過工作分析，理順了部門與部門、崗位與崗位之間的工作關(guān)系，形成了規(guī)范化、標準化的《部門職責描述》和《崗位職責說明書》。這種對部門及崗位的權(quán)限、職責、勝任條件、工作量等定性和定量的明確規(guī)定與要求，不僅為員工的選聘、培訓提供了標準，同時也為崗位價值評價、績效管理、薪酬激勵和其他人力資源管理活動提供了科學的依據(jù)，更加有利于員工發(fā)揮崗位工作的主動性和能動性。

3.2 建立以崗位價值為導向的激勵性收入分配制度

該公司是省公司確定的收入分配制度改革的試點單位，通過2年的實踐與摸索，制定了一套以崗位價值為導向的激勵性收入分配制度實施辦法。

3.2.1 實行崗位工資薪點制

崗位工資是依據(jù)崗位責任、技能要求、勞動條件以及勞動力市場價格確定，集中體現(xiàn)不同崗位的勞動差別。該公司崗位工資標準實行薪點制，共設15個崗級，每個崗級設9個薪點級。崗位工資和年度公司經(jīng)營效益掛鉤，確定合理的系數(shù)。并根據(jù)員工的年度考評成績進行升降。

3.2.2 建立以崗位價值為導向的績效工資

該公司員工的績效工資主要是體現(xiàn)崗位勞動的績效差別。員工的績效工資與其所在崗位的崗位績效工資系數(shù)相對應，執(zhí)行同一績效工資基數(shù)標準。崗位所對應的崗位績效工資系數(shù)通過對崗位的科學評價計算得出，績效工資按公司全員績效考評實施辦法的考評結(jié)果掛鉤兌現(xiàn)，實行動態(tài)管理。

3.3 細化關(guān)鍵業(yè)績指標體系，建立科學考評機制

建立科學的考評機制，通過對績效考評結(jié)果的運用，有效激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性。考核的主要內(nèi)容主要是員工的出勤率、工作計劃（總結(jié)）、工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作能力。其中工作業(yè)績的考評主要是考評定量與定性相結(jié)合的崗位關(guān)鍵業(yè)績指標。績效考評的結(jié)果成功地運用在2個方面，① 用于員工績效工資的確定。② 用于員工崗位價值晉升、崗位異動、培訓指導和職業(yè)規(guī)劃等方面。考核成績優(yōu)秀的員工，即使崗位級別未得到晉升，但按照崗位薪點工資價值序列中的區(qū)間規(guī)定，其享受的崗位工資可以晉升一檔，從而薪酬標準得到晉升，有利于發(fā)揮考核激勵作用。考核結(jié)果讓員工清楚上級對自己的真實綜合評價，找出自己在工作中的差距和不足，提出改進工作績效的措施，提升自己的工作業(yè)績。對于考核優(yōu)秀者可以根據(jù)自己意愿提出輪崗鍛煉或是提拔使用；對于考核不稱職的由公司進行下調(diào)級別使用，特別是連續(xù)年度不稱職的員工可以給予待崗培訓或解除勞動關(guān)系。通過績效考評對員工工作狀況及其能力和貢獻做出客觀評價，使員工工作中潛在問題得以充分凸現(xiàn)，從而建立起一條與員工正式溝通的渠道，促進了企業(yè)管理的公正和民主，激發(fā)了員工的工作熱情，提高了工作效率，同時也為公司的人才選拔、職業(yè)規(guī)劃等提供了信息依據(jù)。

3.4 開辟員工職業(yè)晉升通道

（1） 開辟全方位的晉升通道，煙草行業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展通常只能通過管理崗位晉升來實現(xiàn)，為了進一步發(fā)揮崗位人才優(yōu)勢，該公司開辟了管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、職業(yè)技能崗位3條員工晉升通道，分別制訂了各通道及晉升資格和條件，并明確了各系列相對應的薪酬管理辦法，為各崗位類別員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展提供了保障。

（2） 實施員工雙向競爭上崗，推進現(xiàn)代人力資源管理變革，激勵優(yōu)秀員工到合適的崗位，必須打破傳統(tǒng)的人才選拔和員工聘用制度，建立不唯身份，而以業(yè)績、品德、知識、能力等要素構(gòu)成的人才評價指標體系，才能為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的人才基礎。

按照公司組織架構(gòu)和人力資源的規(guī)劃工作，對員工的上崗采取部門和員工雙向選擇的方式，人人都有選崗申報的權(quán)利。員工按一定規(guī)則選擇崗位掛牌申報，由各部門按“德能勤績”從掛牌申報崗位的人員名單中摘取符合條件的員工。通過“掛牌選擇申報”和“擇優(yōu)摘牌”方式來整合人力資源，以實現(xiàn)員工和崗位的合理流動。

（3） 建立科學的員工退出機制，根據(jù)公司發(fā)展和現(xiàn)代人力資源管理要求，制定了公司統(tǒng)一的員工管理辦法。無論何種身份員工，在公司雙向選擇中落聘，按照《勞動合同法》的相關(guān)規(guī)定進入待崗或解除勞動關(guān)系的分流狀態(tài)。打破了過去正式員工端“鐵飯碗”，聘用員工端“泥飯碗”的用工傳統(tǒng)，提高員工的競爭意識，增強員工的緊迫感。

3.5 提升全員培訓

公司管理層不僅認識到培訓是員工職業(yè)生涯的需要，更加深刻地體會到企業(yè)價值的提升，文化力的加強，離不開員工自身人力資本價值的提升。只有企業(yè)員工人力資本不斷增值，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績才能得以持續(xù)發(fā)展和提升，從而奠定企業(yè)文化的深厚物質(zhì)基礎。公司借助人力資源改革的時機和創(chuàng)新氛圍，將培訓機會合理分配給全體員工，采取重點培養(yǎng)與全員培訓相結(jié)合，組織培養(yǎng)和個體努力相結(jié)合，內(nèi)部培養(yǎng)和外部培養(yǎng)相結(jié)合的方式，開展全員培訓，激發(fā)員工的學習熱情，從而實現(xiàn)人力資源增值和二次開發(fā)。

主要參考文獻

[1] 彭劍鋒. 人力資源管理概論[M]. 上海：復旦大學出版社，2005.

[2] 李德偉. 人力資源績效考核與薪酬激勵[M]. 北京：科技文獻出版社，2006.

[3] 阿代爾. 員工激勵[M]. 王珍，譯. 海口：海南出版社，2008.