團隊合作中“搭便車”現(xiàn)象的分析與對策建議

[摘 要] 本文試圖從管理心理學的視角對團隊合作中的“搭便車”現(xiàn)象進行深入的探索，在準確把握現(xiàn)象本質和類型的基礎上，從個人心理和團隊環(huán)境兩個層面分析現(xiàn)象產(chǎn)生的原因以及對工作效率和團隊發(fā)展造成的負面影響，并相應地提出了解決問題的對策和建議。

[關鍵詞] 搭便車； 人性假設； 團隊管理； 工作效率

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 15. 043

[中圖分類號] F279 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）15- 0071- 02

作為經(jīng)濟學和管理學領域的經(jīng)典難題，“搭便車”行為出現(xiàn)在工作生活的方方面面，給人們帶來了極大的困擾。從心理學的角度看，這一行為主要受個人的心理狀態(tài)和需要動機影響，團隊的管理制度和工作氛圍也可能通過影響成員的心理而成為間接的誘因。“搭便車”不勞而獲的自利心理和不思進取的人生態(tài)度不利于個人成長和團隊發(fā)展，我們需要學會用心中的正能量去克服內在的惰性和自私。

1 “搭便車”現(xiàn)象概述

1.1 管理心理學上的定義

“搭便車”又稱為社會惰性問題，是指由于個人的內在惰性、自利心理、需要缺失等心理因素以及團隊目標、激勵等管理因素引發(fā)團隊成員產(chǎn)生減少自身付出而坐享他人成果的機會主義心理，從而導致成員缺乏工作積極性和團隊效率低下的現(xiàn)象。

1.2 搭便車者的類型

（1） 按是否具備工作能力劃分。在這種標準下，搭便車者可以分為有能力無作為型、認為自己無能力而無作為型、無能力無作為型。因為無能力無作為型的搭便車者在加入前的能力評估中容易被發(fā)現(xiàn)，并且即使追求上進也無法提高團隊的工作能力，所以嚴格的崗前評估即可將其淘汰。而前兩種類型的搭便車者則較為隱蔽，并容易受到個人的心理因素和團隊氛圍的影響，從而對管理機制的設計提出了挑戰(zhàn)。但如果可以有效地解決這一問題，前兩種類型的搭便車者將顯著提高團隊的工作效率。

（2） 按現(xiàn)象產(chǎn)生的時間劃分。在這種標準下，搭便車者可以分為以“搭便車”的目的加入團隊型和加入團隊后因各種原因改變型。前者主要由于個人需求動機和工作態(tài)度問題導致，而后者則是團隊建設和管理問題的受害者。管理者需要密切關注成員的心理變化和工作態(tài)度，培養(yǎng)其對工作的熱情和責任感，并反思和彌補團隊的諸多問題對成員的負面影響。

2 產(chǎn)生的原因

2.1 個人層面

2.1.1 “經(jīng)濟人”與“自我實現(xiàn)的人”比例懸殊

根據(jù)管理心理學對人性假設的研究，“經(jīng)濟人”天性懶惰，不喜歡工作，缺乏責任感和上進心；“自我實現(xiàn)的人”天性勤奮，專注于熱愛的工作，存在著高度的想象力、智謀和解決組織中問題的創(chuàng)造性。在大多數(shù)團隊中，“經(jīng)濟人”假設主導的成員占較大比例，如果團隊的管理制度出現(xiàn)問題，“經(jīng)濟人”很有可能轉變?yōu)榇畋丬囌撸麄€工作將完全依靠“自我實現(xiàn)的人”完成。

2.1.2 需要的層次分歧

與人性的假設相對應，成員之間需要層次的不同也導致了“搭便車”現(xiàn)象的產(chǎn)生。根據(jù)馬斯洛的“需要層次論”，生理需要、安全需要和社交需要屬于低級需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足；而尊重需要和自我實現(xiàn)的需要屬于高級需要，它從內部使人產(chǎn)生滿足感，而且很難完全滿足。團隊中具有低級需要的人數(shù)明顯高于高級需要，很多人工作的原因是獲得滿意的收入和生活，而缺乏對工作本身的熱情和重視，這一群體將構成搭便車者的主體。

另外，如果團隊的管理機制和氛圍營造出現(xiàn)問題，具有高級需要的成員在工作中將得不到期待的滿足感，并且在個人無法改變團隊現(xiàn)實的情況下自暴自棄。這種現(xiàn)象符合奧爾德弗ERG理論的描述，即當較高級的需要受到挫折而未能得到滿足時，人們會產(chǎn)生倒退現(xiàn)象。

2.1.3 自我知覺的偏差

自我知覺是一個人通過對自己行為的觀察而對自己心理狀態(tài)的認識，雖然人們對自我的知覺往往比對他人的知覺準確，但是也可能因為之前的失敗和他人的評價導致對自己缺乏肯定的知覺。在團隊合作中，自我否定的知覺會限制成員能力的應有發(fā)揮，當事者會傾向于保留意見，不額外承擔任務甚至通過減少工作量而減少可能的失誤。這種現(xiàn)象解釋了“認為自己無能力而無作為型”的搭便車者的產(chǎn)生原因。

2.2 團隊層面

2.2.1 目標缺乏對于成員需要的刺激

一個團隊如果缺乏吸引成員為之奮斗的共同目標，那么其產(chǎn)生搭便車者的概率將大大提高。因為只有立足并指向共同目標這個頂點，團隊成員看似獨立的個人成長計劃才能實現(xiàn)最終的匯聚。而另一種情況是，雖然團隊設定了理想的目標但與成員個人的成長脫節(jié)，他們看不到自己作為個體在團隊中可以獲得的資源和能力，所以必然缺乏工作的意愿。

2.2.2 結構缺乏對于成員個性的搭配

團隊的工作往往是一個系統(tǒng)性的整體，需要不同氣質、能力和性格的成員合作完成。如果成員的設置較為隨意、缺乏與工作特性的匹配、成員間互補性很小，那么將不僅嚴重損害成員間的依存關系，而且會增大互相推脫責任的概率。

2.2.3 規(guī)模大于最優(yōu)水平

一般人對團隊的刻板印象是團隊精神會激勵其成員更加努力地工作，從而提高團隊整體生產(chǎn)力。然而20世紀20年代末德國心理學家瑞格曼的“拉繩試驗”卻表明，超過一定規(guī)模的團隊在績效方面的表現(xiàn)往往小于個人績效的總和。因為在勞動力過剩的情況下，團隊可能換用一種低效的勞動方式。即如果一部分成員足以輕松完成任務，那么其他成員將自動成為搭便車者，而完成任務的成員可能會因為心理的不平衡而明顯降低工作效率。而且團隊的規(guī)模越大，評定個人績效的難度也越高，“搭便車”被發(fā)現(xiàn)的風險則隨之降低。

2.2.4 職能分工和績效評價不合理

對成員的職責分工不清在很大程度上為當事人利用漏洞逃避工作提供了機會，而不合理的分工將使執(zhí)行者不能勝任并被迫成為搭便車者。另外，工作成果主要是團隊協(xié)作的產(chǎn)物，因此在對團隊進行績效考核時往往只關注基于結果的團隊整體績效考核，而忽視了在團隊運作過程中的成員個體的績效評定，導致成員的付出和回報失衡。

2.2.5 缺乏學習氛圍和機會

存在“搭便車”現(xiàn)象的團隊可能缺乏持續(xù)成長的氛圍。首先，成員可能缺乏學習的意識。一生勤勉的浮士德在晚年仍說，現(xiàn)在我知道，我們將一無所知。這不是學者的悲觀或謙卑，而是事實，我們確實所知甚微，不學習就跟不上團隊的步調。其次，團隊可能忽視了為“弱勢”成員提供培訓和技術援助的工作。在高速運轉的團隊中身處困境而無法找到出路，當事人難免產(chǎn)生被遺棄感，而這種感覺很可能會讓人停止進步成為搭便車者。

3 負面影響

3.1 降低團隊的效率和忠誠度

“搭便車”行為具有成員間的連鎖效應，部分成員的“搭便車”行為將引發(fā)其他成員的不滿和效仿，使得原來傾向于團隊利益的成員改變了自己的策略，產(chǎn)生減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會主義傾向。集體利益的實現(xiàn)缺乏激勵以及集體行動的協(xié)同效應受到影響，都將最終造成團隊工作的低效率。

3.2 增加管理和協(xié)調成本

一般成員的最大愿望是用最小的付出換來最大的回報，而管理者恰恰相反。雙方的博弈過程表現(xiàn)為成員花費大量時間來研究組織管理的漏洞，管理者則挖空心思來制定盡可能完善的規(guī)章制度和盡可能加強監(jiān)督力度。所以監(jiān)督成員是否認真工作不僅困難，而且成本巨大。另外，“搭便車”行為還可能致使成員間的交流產(chǎn)生障礙，因為彼此心態(tài)的不平衡導致行動停滯不前，組織內部環(huán)境惡化。因此，為解決成員的內部矛盾又大大增加了組織的協(xié)調成本。

4 對策建議

4.1 對成員進行事先的評估和篩選

為避免無能力無作為型和缺乏工作熱情和職業(yè)追求的候選者進入，在團隊成立或吸收新人的時候需要對候選者進行全面、細致和科學的測試與評估，將潛在的搭便車者拒之門外。嚴格的篩選將有利于團隊成員素質的穩(wěn)定提升，降低“搭便車”行為及其連鎖反應的發(fā)生概率。

4.2 保持成員結構的多樣化

組建團隊時需要考慮成員氣質、能力、性格的互補性，并且相近類型的成員也需要有能夠服務于團隊目標的個人專長。團隊成員所發(fā)揮的功用要有很大的差異，每個人都是不可替代的。這樣既能為組織節(jié)約人工成本，又能刺激成員努力發(fā)揮自己的潛能。此外，還能在團隊中結成彼此依賴，互相尊重的人際關系。

4.3 對成員進行持續(xù)的關注和干預

管理者需要關注成員心理狀態(tài)的變化情況，在其向搭便車者過渡階段及時干預。以寬容的態(tài)度與之進行溝通和交流，發(fā)現(xiàn)成員面臨的問題并給予相應的鼓勵和幫助。此外，團隊文化和工作氛圍的培養(yǎng)也尤為重要。富有挑戰(zhàn)性的工作、支持性的工作環(huán)境和融洽的人際關系將使成員具有工作的動力、對團隊的認同和為團隊利益付出努力的愿望。

4.4 設定合理的團隊目標

合理的團隊目標應當是清晰明確并具有適當?shù)奶魬?zhàn)性的。清楚明確的目標能夠使所有的團隊成員對目標產(chǎn)生認同，并對團隊成員發(fā)揮導向作用；而具有適當挑戰(zhàn)性的團隊目標則應當與團隊成員的能力相符，這樣使得團隊任務具有一定的難度，才能在團隊中保持激勵，從而在一定程度上就克服成員的機會主義傾向。

4.5 團隊的人數(shù)控制和流動機制

哈佛大學的研究表明，參加一個項目的成員人數(shù)應控制在6人以內，如果任務量較大，可以將成員人數(shù)控制在12人以內或將任務進行分解。在保持最優(yōu)規(guī)模的同時，團隊需要建立人員的流動機制，對搭便車者施加“退出威脅”，督促其勤奮工作，并且在清退搭便車者的同時補充新的優(yōu)秀成員。

4.6 貢獻率考核

根據(jù)績效在團隊內部進行利益分配時，由團隊的直接主管、專業(yè)評價小組、每個成員分別對各成員進行貢獻率評判并以百分比的形式表現(xiàn)出來，最后在此基礎上將分配比例進行加權平均。這種民主評議的方式可以獲得一個基本能夠被大家接受的分配方案，更容易使團隊成員在集體和個人兩個層面上都具有責任心，從而抑制“搭便車”現(xiàn)象。

主要參考文獻

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