掙值分析法在工程項目管理當中的應用

摘 要：工程項目的進度、費用和質量一直是項目管理的三個關鍵要素。文章介紹了某公司實驗室工程項目進行過程中采用掙值分析法來進行項目的費用和進度控制，有效的判斷出工程項目的進度和費用情況，及時調整項目的人員和費用，從而使得項目順利完成，體現出掙值分析方法在項目管理中應用的有效性。

關鍵詞：工程項目；掙值分析法；進度；費用控制

工程項目管理[1]是一門既復雜又龐大的系統工程。隨著項目的規模越來越大，工藝越來越復雜，對項目的工期、質量、費用等的控制也會越來越復雜。目前國際上流行對項目進度和費用采用掙值分析法來進行控制。掙值分析法是在工程項目實施過程中使用較多的一種方法，是對工程項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。

1 掙值分析法的原理

掙值分析法[2]是通過測試和計算已經完成工作的預算費用與已經完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關計劃實施的進度和費用偏差，從而達到判斷項目執行的狀況。掙值分析法的價值在于將項目的進度和費用綜合度量，從而能準確描述項目的進展狀態。

掙值分析法用三個基本參數來表示工程項目的實施狀態，并以此來預測工程項目的可能完成時間以及完工時的費用，3個基本值是[3]：

計劃工作量的預算費用BCWS（Budgeted Cost of Work scheduled），該值是衡量工程項目進度和工程項目費用的一個基準；已完成工作量的實際費用ACWP（Actual Cost for Work Performed）。該值是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用；已完成工作量的預算成本BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），是指項目實施過程中某階段實際完成工作量按預算定額計算出來的費用，即掙值（Earned Value）。BCWP的計算公式為：

BCWP=已完工作量×預算定額

BCWP的實質內容是將已完成的工作量用預算費用來度量。

掙值分析法可以用圖1來說明：當期日期為檢查當月的時間，BCWP和ACWP的數據可以每月檢查一次。通過圖中的BCWS、BCWP、ACWP這三條曲線的對比情況，可以非常直觀的反映工程項目的進度和費用的進展情況。用掙值原理進行工程項目的進度和費用的綜合控制，可以克服目前采用的進度和費用分開進行控制的缺點。

在實際的工程項目中，最最理想的情況是3條曲線靠得十分緊密，表示工程項目的進度和費用都和計劃的情況非常一致。如果三條曲線的偏離度和離散度很大，表明工程項目在實施的過程中出現了重大的問題，需要做進一步的分析。

根據BCWS、BCWP、ACWP這三個參數可以計算出4個評價指標：

（1）費用偏差（Cost Variance-CV）：CV=BCWP-ACWP。CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，當CV為負值時表示執行效果不佳，即實際消費費用超過預算值即超支。反之當CV為正值時表示實際消耗費用低于預算值，表示有節余或效率高。若CV=0，表示項目按計劃執行。

（2）進度偏差（Schedule Variance-SV）：SV=BCWP-BCWS。SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。當SV為正值時表示進度提前，SV為負值表示進度延誤。若SV=0，表明進度按計劃執行。

（3）費用執行指標（Cost Performed Index-CPI）：CPI=BCWP/ACWP，CPI是指掙值與實際費用值之比。當 CPI>1時表示低于預算，CPI<1表示超出預算，CPI=1表示實際費用與預算費用吻合。若CPI=1，表明項目費用按計劃進行。

（4）進度執行指標（Schedule Performed Index-SPI）：SPI=BCWP/BCWS，SPI是指項目掙值與計劃值之比，當 SPI>1表示進度提前，SPI<1表示進度延誤，SPI=1表示實際進度等于計劃進度。

2 掙值分析法的應用

使用掙值分析法對工程項目的進度和費用進行綜合控制時，必須定期的檢查BCWS、BCWP、ACWP這三個參數，對于大的工程項目可以每月進行一次，對于小的項目可以每周或者每2周進行一次檢查。在項目開始之前，必須在項目規定的工期之內如何使用投資做一個預算和計劃，即計劃工作量的預算費用BCWS曲線。只有這樣才能對工程項目的進度和費用進行比較和控制。

某公司BSL-3實驗室工程項目：合同的總預算成本是612萬，工期為6個月。

項目計劃分為4個階段：

（1）項目設計階段；

（2）零部件和設備的采購階段；

（3）項目施工階段；

（4）項目驗收階段

根據該項目的特點，工程項目部對該項目進行了詳細的WBS工作分解[4]，并編制進度計劃，對每一個工作包進行成本預算，從而得到如圖2所示的BCWS預算曲線。

在項目的進行過程中，項目部每周對工程項目的實際進度和費用進行了詳細的記錄，得到ACWP曲線。然后根據ACWP和BCWS的數據以及項目每期累積完成比率計算得出項目的每期累計掙值BCWP如圖3所示。當項目進行到3個月的時候，對該工程項目進行了中期檢查。發現：

費用偏差：CV=BCWP-ACWP=289.5-336=-46.5

進度偏差：SV=BCWP-BCWS=289.5-299.5=-10

費用執行指標：CPI=BCWP/ACWP=289.5/336=0.8616

進度執行指標：SPI=BCWP/BCWS=289.5/299.5=0.966

費用預測：預測值=總預算/CPI=612/0.8616=710.3 萬

進度預測：預計完成時間=計劃完成時間/SPI=6/0.966=6.21 月

根據以上的結果，項目部得出以下結論：該工程項目總體上效率比較低下，即項目進展比預期要慢（預計拖延1周時間），費用超果預算約為100萬左右。為此項目部分析了原因，認為是派去的員工對設備的安裝技術不夠熟練，且工作時間內安裝設備利用率較低。因此項目部有針對性的及時采取糾正措施：

（1）運用技術嫻熟的員工替換現有的員工；

（2）重新規劃設備的利用計劃；

（3）重新制定了項目執行計劃。由于發現及時，更改措施正確，最終在僅僅增加10萬費用的情況下，按期完成了該工程項目。

3 結束語

隨著信息技術的不斷發展，以及工程項目日趨復雜，以前所采用的進度和費用分離控制的方法已經不能滿足項目管理的需求，本次工程項目正是成功的運用了進度和費用的綜合控制方法，所以項目部得以掌控工程項目進度和費用的進展情況，及時發現問題并采取合適的處理措施，保證了項目的圓滿完成，從而為工程項目帶來極大的效益。

參考文獻

[1]美國項目管理學會（PMI）編.項目管理知識體系指南.北京現代卓越管理技術交流中心組織翻譯，2001.

[2]Frank T Anbari. Earned Value Project Management Method and Extensions [J]. Project Management Journal，2003，（12）：12-23.

[3]盧向南.項目計劃與控制[M].北京：機械工業出版社，2008.5.166-168.

[4]項目管理協會，工作分解結構（WBS）實施標準（第二版）[M].北京：電子工業出版社，2008.