小米扁平到極致的秘密

很幸運的是小米碰上了微博大爆發的時候。2010 年小米迅速抓住了這個機會，并變成品牌的主戰略。從小米網的組織架構上，你能看到這種戰略聚焦，小米網的新媒體團隊有近百人，小米論壇30 人，微博30 人，微信10 人，百度、QQ 空間等10 人。

2013 年4 月9 日米粉節，雷軍首次宣布小米營收：2012 年，小米銷售手機719 萬臺，實現營收126.5 億元，納了19 億元的稅。小米3 年開創了一個新的品類“互聯網手機”，也為互聯網改造傳統產業提供了一個千億級的產業方向；創造了一個新的品牌模式，不花錢，甚至很少投放廣告，竟然快速打造了一個三線城市都熟知的品牌。

半年時間，探訪近百位小米員工及用戶發現，在外部，小米有個硬件、軟件和互聯網的鐵三角；在內部，小米也有個鮮為人知的秘密三角：扁平化、用戶扭曲力場和產品的尖叫。

速度之謎：再扁平點！

Kent 以前是百度的一名技術主管，2012 年跳到了小米，他覺得小米和百度最大的差異是速度，小米太快了。而最讓Kent 奇怪的是，小米的組織架構沒有層級，基本上是三級，七個核心創始人——部門leader——員工。而且它不會讓你團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。

除了七個創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什么團隊利益，一心在事情上。比如，小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然后再做自己的事情。

很多公司都知道扁平化的好處，但是，經常一放就亂，只好采取軍隊式的多層級管理。讓Kent奇怪的第二個事情是：如此扁平化，小米竟然沒有KPI（關鍵績效指標法）。維持扁平化加速度的第一源頭是小米的8 個合伙人。以前是7 個，雷軍是董事長兼CEO，林斌是總裁，黎萬強負責小米的營銷，周光平負責小米的硬件，劉德負責小米手機的工業設計和供應鏈，洪鋒負責MIUI，黃江吉負責米聊，后來增加了一個——負責小米盒子和多看的王川。這幾位合伙人大都管過超幾百人的團隊，更重要的是都能一竿子插到底地執行。辦公布局就能看出組織結構，一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，大家互不干涉。

雷軍的“小餐館理論”（最成功的老板是小餐館的老板，因為每一個客戶都是朋友）是支撐這種扁平化的核心理念。在內部，他們統一共識為少做事，才能把事情做到極致，才能快速。除了每周一的例會之外很少開會，成立3 年多的時間里，合伙人也只開過三次集體大會，這樣管理制度減少了層級間互相匯報浪費的時間。小米內部認為，如果一個同事不夠優秀，很有可能影響到整個團隊的工作效率。所以在小米創辦2 年的時間里，小米團隊從14 個人擴張到約400 人，整個團隊平均年齡高達33 歲，幾乎所有主要的員工都來自谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等公司。雷軍每天都要花費一半以上的時間用來招人，前100 名員工每名員工入職雷軍都會親自見面并溝通。

營銷之謎：粉絲運動扭曲力場！

2011 年5 月底，開始籌備小米手機的發布時，黎萬強接下了小米手機的營銷任務。為保守起見，黎萬強設計了一個3000 萬元的營銷計劃，主要是一個月的全國核心路牌計劃。100 萬臺2000 元的手機價值20 個億，一般的公司至少會投2%～3% 的營銷費，按這樣計算，在營銷上的成本應該是5000 多萬元。但是，這個營銷方案很快被雷軍拍死了。雷軍

對黎萬強說：你做MIUI 手機操作系統的時候沒花一分錢，做手機是不是也能這樣。黎只能選擇過去在金山被證明最有效、最不花錢的手段：通過論壇做口碑。

在MIUI 早期，黎萬強團隊滿世界泡論壇，找資深用戶，幾個人注冊了上百個賬戶，天天在一些知名Andriod 論壇里灌水發廣告，被封號后換個號繼續灌。好不容易拉來了1000 人，從中選出100 個作為超級用戶，參與MIUI 的設計、研發、反饋等。這100 人也是MIUI 操作系統的點火者，是小米粉絲文化的源頭，也是其用戶體驗的特別方法論。純靠口碑，第二個星期200 人，第三個星期400 人，第五個星期800 人，一點點成長起來。最近，MIUI

的用戶數是1700 萬。后來，在2013 年4 月9 日的小米米粉節上，小米特別發布了一部專門為感謝那100 個鐵桿粉絲的微電影，名字就叫作《100 個夢想的贊助商》，把他們的名字投到大屏幕上，表達感謝。

手機論壇是小米新營銷的大本營，目前總用戶數707 萬，日發帖量12 萬，總帖子1.1 億，算是一個小門戶的規模了。和其他技術論壇不一樣的是，小米論壇有一個強大的線下活動平臺“同城會”。這個創意源于黎萬強混車友會的經驗。目前已經覆蓋31 個省市，各同城會會自發搞活動。小米官方則每兩周都會在不同的城市舉辦小米同城會，根據后臺分析哪個城市的用戶多少來決定同城會舉辦順序，在論壇上登出宣傳貼后用戶報名參加，每次邀請30～50 個用戶到與工程師當面交流。

小米基本放棄傳統的電視廣告、戶外廣告等強勢渠道，把“論壇+ 微博”等新營銷工具變成了殺傷級武器。小米式營銷上有三板斧，其實也是被逼出來的。

第一板斧是把新營銷當作戰略。因為0 預算，只能選擇社會化營銷的手段。很幸運的是，小米碰上了微博大爆發的時候，2010 年小米迅速抓住了這個機會，并變成品牌的主戰略。從小米網的組織架構上，你能看到這種戰略聚焦，小米網的新媒體團隊有近百人，小米論壇30 人，微博30 人，微信10 人，百度、QQ 空間等10 人。

第二板斧是做服務，而客服就是營銷。小米在微博客服上有個規定：15 分鐘快速響應。為此，還專門開發了一個客服平臺做專門的處理。小米還有一個全民客服的理念，鼓勵大家真正近距離地接觸用戶。從雷軍開始，大家每天會花一個小時的時間回復微博上的評論。包括所有的工程師，是否按時回復論壇上的帖子是工作考核的重要指標。據統計，小米論壇每天新增12 萬個帖子，經過內容的篩選和分類，有實質內容的帖子大約有8000 條，平均每天每個工程師要回復150 個帖子。工程師的反饋在每一個帖子后面都會有一個狀態，比如已收錄、正在解決、已解決、已驗證，就相當于一個簡版的Bug 解決系統。用戶可以明確地知道自己的建議是哪個ID 的工程師在解決，有一種被重視的感覺。

第三板斧是漲粉絲。小米的秘密武器就是事件營銷。最有影響的案例則是2012 年小米手機青春版。微博營銷提前一個月預熱，高潮環節是微視頻，當時《那些年我們追過的女孩》正火，雷軍等七個合伙人參照那個調調拍了一系列的海報、視頻，相當于一群老男人的集體賣萌，話題感十足。有個招數在小米的所有事件營銷里屢試不爽，就是有獎轉發送小米手機，當時是3 天狂送36 臺小米手機。最后“青春版”微博轉發量203 萬次，漲粉絲41 萬人。

產品之謎：只有超預期才有口碑

雷軍創立小米時，對過去的金山模式有過深入骨髓的反思。一個最重要的反思就是產品思維。中國很長時間是產品稀缺，粗放經營。做很多，卻很累。一周工作7 天，一天恨不得12 個小時，結果還是干不好，就認為雇傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。互聯網時代講求單點切入，逐點放大。

一開始，雷軍就說要做互聯網手機，但誰也不知道。雷軍找到了一個很直接的單點切入口：把手機當電腦做。我們做了30 年的PC，最后勝出的招只有兩條，高性能、高性價比。

在小米，雷軍的第一定位不是CEO，而是首席產品經理。小米公司現在2500 多人的規模，雷軍在整個公司的管理上卻只有每周一次、每次1 小時的公司級例會，也沒有什么季度總結會、半年總結會。

雷軍80% 的時間是參加各種產品的會，每周都會定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產品層面的討論會。

在產品思維上，雷軍確定的方向是讓用戶尖叫的口碑產品。雷軍說，口碑的真諦是超預期，只有超預期的東西大家才會形成口碑。

小米手機下的最大功夫就是高配低價，國內首家雙核1.5G 手機，4 英寸屏幕，待機時間450 小時，800 萬像素鏡頭。當時這類智能手機的價位基本都是三四千左右，多低的定價會更能制造用戶尖叫成為關鍵，據說發布會前一周還在討論定價，最后確定的是1999 元。

MIUI 負責人洪鋒認為，尖叫很重要，但是一年讓你尖叫一、兩次就夠了，長久以來讓你會心微笑更主要。

互聯網公司的游戲規則是得產品經理得天下，雷軍把這種產品經理方法引入到手機領域。事實上，小米剛開始做手機時，HTC 的G3 給了很大的啟發，但是，雷軍用產品經理思維去看，G3 還是太工程師思維。

在內部，雷軍要求所有員工，在朋友使用小米手機過程中遇到任何問題，無論硬件還是軟件，無論是使用方法或技巧的問題，還是產品本身出現了Bug，都要以解決問題的思路去幫助朋友。