淺論國有企業跨國并購的對策

【摘要】在激烈的市場競爭中，企業只有不斷發展才能生存下去。企業既可以通過內部投資、資本的自身累積獲得發展，也可以通過并購獲得發展，兩者相比，并購方式的效率更高，能更快地創造股東價值、獲得競爭優勢、突破行業壁壘以及發揮協同效應。本文針對國有企業跨國并購，詳細列出了并購前需要籌劃的事項，提出了如何營造良好的國內經營環境，多樣化支付并購對價，以及并購后整合的建議。

【關鍵詞】跨國并購 并購計劃 并購對價 并購整合

跨國并購是指跨國兼并和跨國收購的總稱，是指一國企業（又稱并購企業）為了達到某種目標，通過一定的渠道和支付手段， 將另一國企業（又稱被并購企業）的所有資產或足以行使運營活動的股份（10%以上） 收買下來，從而對另一國企業的經營管理實施實際的或完全的控制行為。2013年中海油以151億美元收購加拿大Nexen（尼克森）公司，并承擔該公司約43億美元債務。據統計，一般并購的平均成功率只有40%，跨國并購的成功率只有20%—30%。企業如何策劃、實施并購，掌握被并購企業的價值，完善國內外的經營環境，成功實現跨國并購，以及完成并購后對并購企業的整合、切實發揮協同效應、創造股東價值是擺在國有企業面前的一道難題。

一、做出科學的跨國并購決策和計劃

1.成立并購委員會。選用企業了解國際化運作的員工組成籌備組織委員會，并充分利用公司原有的財務和法律部門，企業還可以考慮聘用專業研究機構的專家作為并購顧問，參加企業并購案的實施。

2.開展國際并購前期的調研與分析工作。企業要對自身能力有客觀的評估，同時對可能發生的財務風險有足夠的估計，能夠準確測算跨國并購的盈利。實施并購前，除了要關注被投資國的受限制行業對于外商持股量限度和外匯管制、資金轉移、中外財務系統匹配程度等一系列財務風險外，還應在進入法律比較健全的發達國家時，認真考察東道國的勞工、工會和福利狀況，避免帶來新的勞資糾紛。

3.規范并購協議。并購協議是企業海外并購的行為準則，在發生法律風險時，企業可以援引并購協議進行救濟，因此海外并購的協商結果應該用書面形式確定下來。在簽訂并購協議時，注意保密和風險預防事項的約定，防止并購中泄漏商業秘密和目標企業的惡意違約而造成企業損失。

4.增強與目標公司所在國政府的溝通。利用外交渠道、兩國的民間友好機構或有影響力的政治人物牽線搭橋等，取得目標公司所在國政府的支持，并盡可能地在社會就業方面適應當地政府的要求。使當地政府給予跨國并購方以寬松的政治環境，是實現成功并購的前提條件。

二、給政府提出合理化建議，營造良好的國內經營環境

鑒于國有企業身份的特殊性，雖然在跨國并購中容易受到被投資國認為其并購帶有政治色彩的劣勢，但是在國內卻能發揮其優勢，通過與政府相關部門的溝通，向政府提出合理化建議，為營造良好的國內經營環境爭取政府部門的支持。

1.簡化海外并購審批程序。國際間產業競爭越來越激烈，商機轉瞬即逝，審批稍慢，就容易錯過最佳并購時機。審批程序應該在保證國家安全和利益的前提下酌情減少。

2.不斷完善我國企業海外并購的法律法規。建議政府加強宏觀指導、進一步完善和落實國內并購方面的法律法規和政策，使我國企業海外并購有法可依。

3.積極參與國際相關規則的制定。目前的并購法則都是西方國家經過多年的運作經驗總結而成，政府應該積極參與相關規則的制定，為中國企業的海外并購爭取更合理的條件，并加強對中國企業海外維權的力度，保護我國企業在并購過程中利益。

4.不斷完善相應的保險制度。完善相應的保險制度，幫助企業分散和防范海外并購風險，有利于中國企業穩步實現走出去戰略，防止一次并購失敗危害企業整體經營情況，并且避免了國有企業并購虧損完全由國家財政埋單的情況。

三、采用多種支付并購對價的方式

企業采取混合并購的支付方式，將多種支付工具組合在一起，選擇好融資工具的種類結構、期限結構以及價格結構，既可以使收購方避免支出更多的現金，造成企業財務結構惡化，也可以防止收購方原有股東的股權稀釋或發生控制權轉移。

國有企業可以在不影響國家安全和控制權變化的情況下，嘗試使用現金和部分股權支付或混合支付的方式支付對價。加強被收購方信心，減輕其中國資本對其惡意收購的印象，增加被收購企業合作共贏的理念，進而可以適度減輕目前“中國溢價”現象，如中海油對尼克森的要約收購價比尼克森的股價溢價61%。

四、重視并購后期的整合工作

1.求大同、存小異，建立信任，實現“文化融合”。企業并購后文化融合的過程中，應堅持求大同、存小異的原則。在使命與價值觀方面建立彼此之間的相互信任。這需要領導者在主觀上重視企業文化因素，并想辦法了解各自原有企業的文化，并在組織結構、制度和流程方面進行適度的變革。

2.擺脫思維定性和經營慣性。成功企業的慣性思維在保衛企業穩健經營時，卻也遮蔽了它的靈活性和變革思想。在進行跨國并購時，企業需要重新審視自己的經營特點，既要積累以往的成功經驗，又必須打破慣性思維才能適應并購的需要。企業并購后，在融合兩家企業文化的同時應該轉變部分已有的思維模式，注入創新的元素以利于新企業往后的發展。企業經營的創新性能激活企業內部管理，增加員工對新企業的歸屬感。

參考文獻

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作者簡介：牛桂芳（1981-），女，漢族，河北定興人，本科，中國石油冀東油田公司財務處，會計，研究方向：管理會計。

（編輯：陳岑）