商業(yè)銀行客戶等待排隊優(yōu)化及對策

【摘要】本文在分析商業(yè)銀行排隊等待現(xiàn)象致因的基礎(chǔ)上，針對現(xiàn)有研究不足，就商業(yè)銀行客戶等待排隊現(xiàn)象，以排隊論為理論支撐，建立商業(yè)銀行多服務(wù)臺排隊等待模型（M/M/S/∞），優(yōu)化商業(yè)銀行面向客戶的柜臺服務(wù)機制，并以XX商業(yè)銀行XX支行為例驗證模型的有效性，進(jìn)而給出應(yīng)對商業(yè)銀行客戶等待排隊問題的策略和建議。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 客戶排隊 緩解對策

一、引言

近年來各大商業(yè)銀行為應(yīng)對股改上市，經(jīng)營考核方式發(fā)生轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致銀行客戶排隊等待現(xiàn)象的加劇，從商業(yè)銀行角度來講，該問題的主要致因為：大力度網(wǎng)點撤并，如工行分行和網(wǎng)點數(shù)從1997年底至2006年網(wǎng)點數(shù)量減少了近60%；業(yè)務(wù)范圍擴大，如代收通訊、水電煤氣費、稅款、工資代發(fā)、銀行保險、基金以及理財?shù)染C合業(yè)務(wù)等；營業(yè)時間“縮水”，相當(dāng)部分銀行網(wǎng)點未嚴(yán)格按時辦理業(yè)務(wù)，不少網(wǎng)點在辦理業(yè)務(wù)高峰期未開設(shè)足夠的營業(yè)柜臺對外服務(wù)或柜員忙于整理憑證暫停窗口營業(yè)，同時部分網(wǎng)點未配備大堂經(jīng)理或配備了卻未能及時分流客戶；業(yè)務(wù)辦理環(huán)節(jié)復(fù)雜，因銀行案件頻發(fā)，為防范各類風(fēng)險，增加諸多風(fēng)險控制環(huán)節(jié)；員工業(yè)務(wù)不熟悉，對柜員業(yè)務(wù)培訓(xùn)不足，致使員工操作不熟練，影響業(yè)務(wù)處理速度；自助渠道利用率不高，各銀行雖增設(shè)了自助設(shè)備，ATM、電話銀行、網(wǎng)上銀行等，但因客戶辦理業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)習(xí)慣和銀行自身宣傳不夠，也因各商業(yè)銀行因地域、銀行間的對接不統(tǒng)一，致使自助渠道未能起到緩解柜面壓力的作用。

商業(yè)銀行客戶等待排隊問題自1984年起受到業(yè)界和學(xué)術(shù)界學(xué)者、專家和銀行管理者的關(guān)注。以排隊論為理論支撐的現(xiàn)有研究，主要是將商業(yè)銀行客戶等待排隊問題抽象成客戶到達(dá)流模型，運用優(yōu)化理論思想分析商業(yè)銀行客戶等待排隊，以提升銀行服務(wù)質(zhì)量。如S.C.Kut（1996）根據(jù)擁擠指標(biāo)K值來優(yōu)化收銀臺數(shù)目；B.M.Miller（2009）提出了用動態(tài)規(guī)劃的方法優(yōu)化排隊系統(tǒng)；楊米沙等（2009）通過建立不同輸入流率的銀行柜臺優(yōu)化模型，提出了隨機環(huán)境下適時調(diào)整窗口數(shù)量的算法，并給出了改善柜臺系統(tǒng)服務(wù)效率的設(shè)想；宋敉瑤等（2008）、任敏麗等（2010）等也為銀行管理層解決客戶等待排隊問題做了相關(guān)研究。但現(xiàn)有研究從商業(yè)銀行每天費用角度優(yōu)化服務(wù)系統(tǒng)的研究仍相對缺乏。

據(jù)此，本文針對現(xiàn)有研究的不足，就商業(yè)銀行客戶等待排隊現(xiàn)象，以排隊論為理論支撐，建立商業(yè)銀行多服務(wù)臺排隊等待優(yōu)化模型（M/M/S/∞），以XX商業(yè)銀行XX支行為例，驗證模型的有效性，進(jìn)而就其存在的問題給出應(yīng)對措施和建議。

二、問題描述和基本定義

設(shè)商業(yè)銀行客戶逐個到達(dá)，相繼到達(dá)時間服從參數(shù)為的負(fù)指數(shù)分布商業(yè)銀行客戶服務(wù)系統(tǒng)（對應(yīng)于實際中商業(yè)銀行的排隊叫號系統(tǒng)，如圖1所示）中共有個服務(wù)臺，每個服務(wù)臺的服務(wù)時間相互獨立，且服從參數(shù)為的負(fù)指數(shù)分布，為每個服務(wù)臺單位時間內(nèi)的服務(wù)費用；當(dāng)客戶到達(dá)時，若有空閑服務(wù)臺則馬上接受服務(wù)，否則排成一個等待隊列，平均隊長為，為每個客戶在系統(tǒng)中單位時間內(nèi)的等待費用；每天系統(tǒng)總費用為。假設(shè)商業(yè)銀行客戶服務(wù)系統(tǒng)處于平穩(wěn)狀態(tài)下，那么應(yīng)設(shè)幾個服務(wù)臺，可使得商業(yè)銀行客戶服務(wù)系統(tǒng)的每天的總費用最?。肯鄳?yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)又如何？

圖1 商業(yè)銀行客戶服務(wù)系統(tǒng)

三、商業(yè)銀行多服務(wù)臺客戶等待排隊優(yōu)化模型構(gòu)建

本文中商業(yè)銀行客戶服務(wù)系統(tǒng)每天的總費用為：

（1）

即客戶進(jìn)入系統(tǒng)等待的費用與服務(wù)臺服務(wù)費用之和，可見。

令為客戶等待的平均隊長，其為平均排隊長與正在接受服務(wù)的客戶的平均數(shù)之和，即；若令為商業(yè)銀行客戶服務(wù)系統(tǒng)平穩(wěn)狀態(tài)下隊長為的概率分布，那么對于服務(wù)臺數(shù)為的商業(yè)銀行客戶服務(wù)系統(tǒng)：

若令為正在接受服務(wù)的客戶的平均數(shù)，即；那么每個服務(wù)臺正在服務(wù)的客戶平均數(shù)為；當(dāng)時，平衡條件下商業(yè)銀行客戶服務(wù)系統(tǒng)中客戶數(shù)為的概率為：，且；又因商業(yè)銀行客戶服務(wù)系統(tǒng)平穩(wěn)狀態(tài)下的平均排隊長

，可得；因此客戶等待的平均隊長，故。

因該服務(wù)系統(tǒng)中客戶非連續(xù)到達(dá)，故采用邊際分析法求解系統(tǒng)最優(yōu)服務(wù)臺數(shù)，即使得下式成立：

（2）

將式（1）代入式（2）并化簡可得以下關(guān)系式：

（3）

此外，客戶必須等待的概率；平均等待時間。

四、實例分析

數(shù)據(jù)調(diào)研方式為通過現(xiàn)場考察柜面服務(wù)操作流程，并經(jīng)統(tǒng)計計算得出以下數(shù)據(jù)，具體如下：xx市xx銀行xx支行客戶服務(wù)臺組成為：一般客戶服務(wù)臺數(shù)、VIP服務(wù)臺數(shù)（現(xiàn)金業(yè)務(wù)服務(wù)臺數(shù)、非現(xiàn)金服務(wù)臺數(shù)）和自助銀行服務(wù)臺數(shù)，相應(yīng)比例為；每天營業(yè)時間為8：30—17：00，且11：00—12：00和14：30—15：00為兩個高峰，客戶平均到達(dá)速率為人/min，每天每個客戶平均等待時間為15min；服務(wù)臺平均服務(wù)率為人/min，每個服務(wù)臺平均服務(wù)時間為10min。

這里令該商業(yè)銀行客戶服務(wù)系統(tǒng)客戶服務(wù)臺數(shù)為，運用上述優(yōu)化模型求解得出系統(tǒng)最優(yōu)服務(wù)臺數(shù)，計算結(jié)果如表1所示。

并由表可見，當(dāng)商業(yè)銀行客戶服務(wù)系統(tǒng)中服務(wù)臺數(shù)為4臺；根據(jù)實際情況，該銀行實際的服務(wù)臺主要有一般服務(wù)臺數(shù)為3臺、VIP服務(wù)臺數(shù)為2臺和自助服務(wù)臺3臺，可見該商業(yè)銀行客戶服務(wù)系統(tǒng)的服務(wù)效率有待提升和改進(jìn)。

五、應(yīng)對措施及建議

首先對于服務(wù)效率不高，客戶等待時間過長的問題，應(yīng)有針對地改善服務(wù)流程，如按高低柜、現(xiàn)金、非現(xiàn)金、VIP客戶以及一般客戶做引導(dǎo)，并根據(jù)其所需辦理的業(yè)務(wù)在現(xiàn)金與非現(xiàn)金區(qū)、自助銀行區(qū)、VIP區(qū)做有效分流；同時大堂經(jīng)理、個人業(yè)務(wù)顧問對客戶進(jìn)行分類、分流。此外可盡量使得排隊叫號機智能化，將原勞動組合由交易型轉(zhuǎn)換為營銷服務(wù)型，促進(jìn)人機聯(lián)動，充分發(fā)揮各服務(wù)臺的作用。

其次，加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和員工培訓(xùn)，提高服務(wù)技能和服務(wù)質(zhì)量。按照“流程銀行”要求，建立網(wǎng)點柜臺銷售渠道、電子銀行自助設(shè)備銷售渠道和客戶經(jīng)理三個銷售渠道分流客戶。通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，標(biāo)準(zhǔn)零售網(wǎng)點崗位設(shè)置達(dá)到五崗位和一角色，即網(wǎng)點經(jīng)理崗位、個人業(yè)務(wù)顧問崗位、柜員交易主管崗位、高級柜員崗位、普通柜員崗位和大堂經(jīng)理角色的勞動組合改變。

最后，建議商業(yè)銀行客戶服務(wù)系統(tǒng)能有效利用現(xiàn)金和非現(xiàn)金、高柜與低柜業(yè)務(wù)分離等網(wǎng)點銷售渠道、電子銀行自助設(shè)備銷售渠道、客戶經(jīng)理三個銷售渠道，并在必要時期和階段實施流程再造，擴展服務(wù)渠道，以提高工作效率。同時也要按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，“決勝中層”，充分發(fā)揮中層員工在業(yè)務(wù)發(fā)展中的主導(dǎo)作用，組建突擊隊，進(jìn)而帶動全體員工，形成了極強的凝聚力、戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力商業(yè)銀行梯隊，最終保障客戶的服務(wù)需求，緩解客戶等待排隊。

參考文獻(xiàn)

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作者簡介：馬勇慧（1966-），男，陜西楊凌人，長安銀行股份有限公司經(jīng)濟師，工商管理碩士。

（編輯：唐榮波）