我國商業銀行運營業務流程再造淺析

【摘要】商業銀行之間的競爭實質就是服務水平之間的競爭，服務水平的競爭取決于流程能力的競爭。國內商業銀行都存在著運營業務流程復雜繁瑣、柜員操作負擔重、客戶滿意度不高以及風險管理壓力大的難題，本文對國外商業銀行的運營業務流程再造的國內外環境、發展的趨勢和必要性進行了分析，結合國內商業銀行運營業務流程再造面臨的相關問題，提出國內商業銀行應該從組織、流程、系統等方面進行著手再造。

【關鍵詞】商業銀行 運營業務 業務流程 流程再造

一、引言

信息技術迅猛發展和廣泛運用、重構業務流程和組織方式已成為國際先進銀行提高核心競爭力；整合信息科技系統提高了生產力、改造運營管理、后臺中心集中作業已成為運營管理主流。花旗全球服務有限公司（CGSL）即是整個花旗集團的全球后臺處理中心，該中心共有雇員12000人處理著超過500種交易流程，年處理量超過7億筆。

國內商業銀行正在經歷快速發展和轉型，客戶對銀行產品和服務的金融需求日益增加，運營約束逐漸顯現。工、農、建、中行及民生、中信等中型商業銀行開始對業務流程和作業模式進行改革，建立了全行統一的信息數據基礎和系統作業平臺。各級行成立了一些后臺中心，不同程度集中處理了部分業務，做過探索和嘗試。例如，工商銀行2004年在上海、深圳等分行等地建立一些業務原型，在中心實現部分功能運行。

隨著金融脫媒、混業經營趨勢的加劇，金融產品的多樣化、異質化、個性化不斷加強，業務處理的復雜程度不斷提高，傳統的商業銀行后臺運營管理模式、業務流程已不能適應業務發展、風險管理及市場競爭的需要，業務流程的優化再造，是商業銀行是適應業務發展及提高競爭力的必然選擇。

二、國內商業銀行運營業務流程再造存在的問題

（一）網點全功能、柜員全流程，前重后輕。

傳統“單點作業”模式存在以下幾個突出問題：（1）柜員壓力大，既要做好大量柜面服務，還要承擔繁重的后臺操作。（2）處理效率低，客戶辦業務等待時間長，滿意度低，客戶“用腳投票”，從而導致低競爭力。（3）網點轉型難，操作性的工作都交給網點辦理，網點疲于應付，很難從“結算型”網點到“服務營銷型”網點轉變。（4）風險防控難度大，前臺柜員崗位制約一旦失效，往往形成風險隱患。

后臺集中化后的“串行作業”模式，將前臺業務平移到后臺處理，其設計方案是傳統作業方式的延續，因而未真正涉及“流程再造”，從而不能體現“工廠化”作業，工業化的運營模式。如圖1所示，前臺受理，后臺審錄，后臺授權，下一個環節的處理必須以前一個環節的完成為前提。特別是工作量重大的中心審錄環節，往往形成流程的“瓶頸”，制約作業的效率。

（二） 重復審查環節過多，流程周期太長

我國商業銀行絕大部分業務的受理及處理設置在前臺柜面，柜員受理業務后受理審核——網點主管現場授權審核或者遠程中心授權審核（少數銀行）——中心審錄——中心復核——中心流程授權——系統觸發賬務。不難看出業務的重復審查環節過多，業務處理效率低下，業務流程風險控制主要靠不同崗位制約的重復審查。容易到效率低，風險高，特別是不能避免“人情代替制度”，串通作案等弊端。

（三）缺少“ 以客戶為中心”的多樣化流程

目前，銀行高度標準化、統一化的業務操作流程遠遠不能滿足客戶的現實需求。缺失對客戶信息、交易信息的集中管理，缺乏通過產品參數的靈活配置支從而實現產品創新的快速響應，缺乏產品的整體規劃和對產品信息的統一管理。產品設計沒有統籌考慮到實時交易、數據分析、內部管理各方面的需求。缺失對客戶信息、客戶評價、客戶保持以及市場推廣能力的分析評價；缺失對客戶進行合理分級與評價；缺失對提供給客戶的產品風險識別與匹配機制的分析評價；缺失對客戶增值服務與手續費優惠的柔性流程。沒有真正建立起以“客戶為中心”的、按照客戶的不同屬性、業務品種、業務風險的高低程度而建立異質化的業務處理流程。往往只是簡單地按照業務金額的大小賦予不同流程節點相應的操作權限。

（四）后臺運營集約化比率低

集約化比率（集約化產品集中操作筆數/所轄機構所有產品總筆數）是直接衡量集中作業效果的有力數據。國內商業銀行仍處于后臺集約化作業的探索前進階段，所以前期集中上收的業務產品數量有限，因而其業務量也有限。由于業務量的不飽和，前臺集中專職柜員（配備掃描儀，攝像設備等，集中作業系統注冊）、采購的硬件設備、系統作業系統渠道資源閑置浪費。后臺中心團隊同樣由于業務量有限，工廠化、模塊化和流水化作業優勢不能顯現，甚至由于崗位、團隊的配備，某種程度上造成人員編制及成本的增加。

三、商業銀行運營業務流程再造的價值分析

（一）提高服務價值，提高市場競爭力

通過后臺運營業務流程再造，促使前臺前移，中臺上收，后臺集中。一是有利于前臺從繁瑣的且日益復雜的操作環節中解脫出來，有力釋放其營銷能力，推動網點從結算型網點到營銷服務型網點的戰略轉型；二是有利于緩解網點客戶的排隊壓力，提高服務客戶價值，從而為銀行留住更多的客戶財富資源；三是通過后臺集中有利于促進客戶信息的收集、整理、分析，指導前臺拓展、營銷、維護客戶提供信息及數據支持。集中管理、專業支持及風險控制。

（二）提高銀行運營效率和降低業務成本

通過后臺運營業務流程再造，一方面使各處于信息孤島的業務系統實現很好的組合，大大加強IT系統的業務自動處理化率，充分發揮后臺集中模式的優勢，大大節省人力成本；另一方面，通過操作性和專業性分工，增加操作型，減少專家型資源配置，同樣節省人力、物力、財力。通過資源共享和系統自動化改革提升業務處理效率，降低業務處理及管理指導成本。

（三）為銀行產品服務定價提供基礎信息

流程再造一方面可精細化成本定價。把在正常工作強度下，正常的業務熟練程度下，一人一天標準工作時間內能夠處理的流程切片數量作為一個標準勞動量，而使用該勞動需為之配備的所有資源作為成本，從而制定相關服務價格；另一方面流程再造可根據客戶不同的價值屬性提供多樣化的服務項目、服務通道及服務價格。比如：針對客戶根據其對銀行的利潤貢獻度、議價能力等提供相應的服務通道、服務價格。

另外，還能提高操作風險的風險防控能力。

四、國內商業銀行運營業務流程再造的建議

（一）從橫向和縱向上進行運營組織結構重構

我國商業銀行運營組組織的變革基本上可按照職能的重新梳理，集中上收后臺功能，集中中臺管理職能，弱化支行、網點管理職能，構建矩陣雛形開始，運用新興IT 技術推動模式的變革。機構扁平化。由于先前確定了集中業務的業務流程、規則及報告路線，然后根據業務運行流程的要求進行業務模塊劃分、職能劃分和配置相應的人力資源。業務垂直化。集中后的銀行各項業務以流程為“核心“，縱向開展延伸。而不是傳統的在各專業職能部門之間橫向開展。各業務模塊在運營體系中實行垂直管理，統一核算成本利潤，單獨向高級管理報告運行動態及業務績效，對本單元的相關損益承擔責任。

（二）從流程間的邏輯關系入手進行流程梳理、簡化業務流程

打造一個高效運轉的業務流程，從邏輯關系上來看，流程經手、流程的控制節點越少越好，流程承載的服務對象來看越簡便越好。因此，簡化業務流程可以從以下幾個方面展開：（1）將重復的多道流程工序并合，如信息的重復錄入等；（2）減少不必要的授權審查環節，如網點主管現場授權（或者遠程授權）或者AB崗交叉授權后，中心進行再次審核，中心主管再對該筆業務授權，流程繁冗；（3）將串行流程設計為并行流程，通過數據庫、切片、OCR光學識別等技術，使流程的各要素分別派發到不同的崗位節點，然后進行要素組裝完成業務流程，如支票輸入要素“日期”、大小寫“金額”、收款單位，票據號碼等要素進行切片并組裝，多人錄入完成該筆交易。

圖2 改造后的“并行”作業示意圖

（三）從價值鏈入手實行戰略聯盟及非核心業務外包

非核心業務外包是降低成本、提高效率、解決臨時性人員不足的重要措施，是深度專業分工的結果，是未來的趨勢和方向。

從價值鏈分析法來看，商業銀行應專注于活動及流程對客戶價值的貢獻大小，任何一個產品或者服務沒有貢獻的流程都是不增值的流程，任何一個增加成本而對流程輸出沒有貢獻的流程都是不增值活動。商業銀行后臺運營業務流程再造也必須從價值鏈著手，突出也核心競爭力的流程，將大量勞動密集型、低效低附加值的流程進行服務外包，委托轉的公司進行“生產”。

為了能夠實現銀行自身價值及客戶所獲價值的最大化，商業銀行必須專注于最能體現自身核心競爭力和高附加值的業務流程，如客戶理財業務、高端客戶業務。而對于那些繁瑣的、重復的、非核心的中后臺運營業務流程最大程度的外包，以幫助銀行以最小的投入獲得相同的回報（外包成本與自營成本約為1：3，國內某試點銀行內部材料），自身專注、專心、專業于高利潤價值鏈條，從而實現自身更強的市場競爭力及發展空間。

（四） 建立以客戶為中心的多樣化流程

如何快速將大眾化的服務機制轉變成為差別化和個性化的服務機制才是各商業銀行應該著眼考慮的核心問題。對每一位客戶全面的認知，差異化、量身定制的產品和服務衡量并管理客戶的利潤貢獻度通過對采集的客戶需求分析，在產品輔助設計平臺上快速完成理財產品創新設計與生產過程。在業務流程處理過程中，將業務優先級從高到低依次分為綠色通道（特急）、加急和普通三級，為系統進行任務管理和調度提供依據，系統根據業務優先級進行任務排隊、調度；利率、匯率、費用等信息維護；根據客戶等級、貢獻度等要素，制定產品差異化價格；包括流程合并、流程嫁接、流程分離。如，在部分流程節點公用的情況下，設計大客戶直達銀行后臺中心端的“端對端”模式。

參考文獻

[1]何濤.基于約束理論的商業銀行業務流程再造研究[J].財會研究，2011（12）.

[2]王雷.大力推進后臺集中作業是提升運營管理品質的關鍵[J].湖北農村金融 研究，2010（08）.

[3]林東娣.工商銀行操作風險管理研究—基于業務操作風險過程控制視角[J].福建金融，2010（04）.

[4]姚建軍.關于我國商業銀行推進流程銀行建設的思考[J].南方金融，2009（12）.

[5]嚴明燕，張同建.國有商業銀行流程再造綜述[J].財務與管理，2010（10）.

[6]張同建，李迅.國有商業銀行業務流程再造影響因素分析及啟示[J].技術經濟與管理研究，2009（06）.

[7]巴曙松，楊新蘭.六西格瑪管理與流程銀行再造[J].中國金融，2008（16）.

[8]徐杰.我國流程銀行建設—本地化與國際化的差異[J]. 金融理論與實踐，2009（02） .

作者簡介：馮毅（1984-），男，土家族，研究生，就讀于吉首大學商學院企業管理專業。

（編輯：陳岑）