企業的矩陣組織與正反相生

人為什么要有兩只眼睛？因為一只眼睛只能看到平面的圖像，只有同時用雙眼從不同的角度注視物體，讓兩眼的視覺圖像同時傳入大腦，再經過合成判別，才能使物體在人腦中產生空間的深度感和立體感。這個道理，同樣可以應用在組織中。

在企業里，我們常要懂得用人。但如果“用人”指的只是“選賢與能、任才適所”，那就考慮得太簡單了——人才如果不能形成團隊，只是各自為政，再多的力量都可能被內耗掉。換言之，企業要的是“團隊”而不只是“人才”。

更進一步說，如果團隊只是單音齊唱，那又太過單調。要能透過不同音高產生和聲，讓全體感受到合唱的和諧與愉悅，這才是用對了團隊。

組織是眾人的集合。人之不同，各如其面，會有各種不同觀點和聲音才是自然的。有些領導過于專權，不能容納不同的觀點，就不免置組織于狹地。此所以孔子要提出“君子和而不同；小人同而不和”。

企業發展到一定規模時，為了避免單音、平面的風險，通常會考慮將傳統的樹狀組織改變為矩陣組織。顧名思義，矩陣組織就是縱橫交叉，至少從兩個角度來落實管理。例如，在我們公司的組織中，有事業部、職能部的二維矩陣組織。在這樣的體系下，許多單位的主管會有兩個甚至三個上級主管。例如某產品生產單位的主管，既需要在制造專業技術方面接受廠長的領導，又需要在滿足客戶需求上接受事業部總經理的領導。而在事業部下屬的業務組織中，同樣有行業、產品、地區這樣的三維矩陣組織，有時一個業務單位的主管必須兼顧來自這三個層面的需求，難免發出抱怨。殊不知，這樣三維的溝通，提供了反映市場全貌的立體圖像。運作得宜，才不易形成決策盲點。

在傳統的樹狀組織下，雖然指揮系統單一有力，但所有事務都靠單線領導，有時難免出現方向偏差。特別是組織一大，領導有如身居九重的皇帝，信息搜集和指令發出都要經過許多層次，不但時間延誤，而且可能造成信息弱化或更嚴重的失真。

樹狀組織的另一個弊病是容易造成部門的“共同體化”。由于各部門平日互不統屬，“我的地盤我做主”慣了，缺乏橫向的協調文化，每個人容易變成刺猬，小事也要爭執，可能就會演變成派系紛爭的嚴重后果。

在矩陣組織的結構下，主管較有機會聽到不同的聲音，并在大家習慣換位思考和虛心協調后，減少本位主義的弊病。具體而言：橫向看，成員透過各事業部、產品處的觀點，要最好、最快地傳遞價值給客戶；縱向看，各職能部門（營銷、客服、研發、管理、財務、人資等）則提供專業培訓和制度、流程體系，以確保風險控管和發展速度的平衡，這樣才能做到“成長而不亂”。

矩陣管理的缺點是要花時間管理內部沖突，最大的挑戰也莫過于協調各方的意見。由于雙方對事務的優先等級看法可能不同，在管理過程中往往需要比較多的協調，有時可能會耽誤時間，并讓事業單位有不能踩足油門的感覺。但總的來講，犧牲一點速度來追求平衡，那這點組織成本就還是值得的。

不同專業的人很容易執著于自己的立場。才能越高、經驗越豐富、性格越固執，沖突就會越激烈。因此，主管要不時自我提醒：務必要能讓組織從不同的觀點去看事情，就像人的雙眼一樣。王夫之在《讀通鑒論·唐高祖》卷中寫道：

“國家之事，如指臂之無分體也；夫人之才，如兩目之互用，交相映而合為一見也。”

假如分工而不能合而為一作整體的思考，那就變成“取一體而分責之，無所合以相濟，將司農不知司馬之緩急，司馬不知司農之有無，競于廷而僨于邊……是猶鼻不擇味，口不擇香，背擁重纊而不恤胸之寒，雖有長才，徒為太息……”

古人早有如此見地，今人歷經多代積淀，豈能反不如古人？！

矩陣組織可說是現代大企業的常態。只不過有些公司落實得比較徹底，有些則徒具虛名，因為矩陣管理需要成員具有高度的協調性，因而和企業文化是否多元包容，人員是否成熟練達，都具有密切的關系。為此，我們是透過多種措施來強化、落實：

◆關鍵績效指標（KPI）的設置不能有較大的矛盾，而且要縱橫互補。

◆組織成員必須堅持一定節奏的會面來保持“對焦”。

◆不但在公司的不同層面有大矩陣、中矩陣、小矩陣，還刻意透過項目組的運作來活化組織——一件任務立項后，便應由項目經理來統一指揮，小組成員必須在參與項目的時段中拋開日常職能，而專注于項目任務的達成。類似拍電影的劇組一樣。

善用體系和組織，才不會天天要救火。天真的主管總覺得自己很有能力、有沖勁，偏偏老被那些不如自己的人掣肘。真正成熟的領導人則懂得善用矩陣組織去刻意營造“正、反”的立場和最終“合”的力量。如果光是我“正”，不容任何“反”的作用力存在，就是太偏私了。

管理大師德魯克曾提醒主管：“沒有反對意見，就暫不決策”。陶侃“聞過則喜”、大禹“聞過則拜”，不僅是修養好，而且是已經明白了“組織不能形成一言堂”的道理。

韓非子說：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”不能用“反”，就還只是“盡人之力”；只有懂得從組織上善用“正、反”去創造“合”，才能算得上“盡人之智”。