為何要打造開放的企業文化？

達芬奇家居和慕思寢具在運作模式上并沒有本質差異，兩家企業卻面臨著迥然不同的市場境遇

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兩家企業近年我一直非常關注，而它們的發展卻大相徑庭。

一個是達芬奇家居（以下簡稱達芬奇），從商業模式上看非常傳奇，利用了中國人對生活品質的追求和意大利家具良好的設計感，以一個洋品牌的姿態出現在中國，定位是國際高端品牌的品牌授權者和經銷商。2011年7月，央視系列節目揭露達芬奇家居在家具質量和產地上均存在欺詐消費者行為，所謂的意大利家具其實是從東莞一家家具公司訂購，生產出的家具由深圳港口出港，然后從上海再進港回到國內，通過這種“一日游”的方式，國產家具就成了意大利“進口家具”。所用的原料也不是名貴實木，而是含有高分子樹脂材料、大芯板和密度板。

其實在我看來，達芬奇在這些細節上有問題，但不是致命的問題。中國的進口產品有很多都是中國人造的，至于名貴實木概念也很模糊，就像我們習慣說的金表也不全是金子做的。企業的自我宣傳常常會很難把握分寸。比如乳制品企業的廣告，大多數都是奶牛在一望無際的大草原上自由地吃草，其實真正的生產環境遠沒有那么浪漫。但達芬奇自此次事件之后一蹶不振，本來是一位非常有商業頭腦的企業家創辦的公司，眼看著已趨于沒落。如果說達芬奇有致命的問題，在我看來出在企業文化上。

另一家總部位于東莞的企業是慕思寢具，可以作為比照。同樣是針對國人對家具生活品質日益提高的追求，在機場及很多電梯里都能看到廣告：一個外國老頭叼著一支煙斗。乍一看以為是洋品牌，其實是地地道道的中國企業。慕思床墊的價格比洋品牌還貴，企業的定位是“全球健康睡眠整合者”。

在達芬奇事件之后的幾年里，我尤其關注慕思寢具，發現他們的銷售非但沒有受到影響，反而節節高升，最近每年都是百分之幾十的增長，漸漸成長為中國高端床具用品的第一品牌。同樣是以西方文化的面貌出現、定位高端奢侈品、中國制造組裝、部分西方進口這種模式，為什么達芬奇在一次質疑事件后幾乎垮掉，而慕思可以超越市場上的惡意挑戰，甚至逐步在海外市場打開局面呢？在我看來，這與能否建立一種比較開放的企業文化有很大的關系。

我對慕思的了解，緣于在幾次不同的場合都遇到的一位該公司的高管。他叫邱浩洋，這個人皮膚黝黑，相貌憨厚樸實，給人的感覺誠懇務實，名片上的頭銜叫首席文化執行官。后來我才知道，慕思可能是中國第一家提出“首席文化執行官”概念的企業，而且這個職位在公司的地位高于常務副總，可以代表企業對內進行文化建設、對外的企業文化溝通起到橋梁的作用。后來我就經常和他交流，還去他們公司總部調研。

把慕思和達芬奇的案例相比對，有幾點可以吸取的經驗。

第一，策劃不能代替溝通。市場上經常有一些企業非常重視策劃大師的好點子，策劃一個活動能吸引很多媒體眼球。品牌企業早期都是以一個比較有靈感的策劃來吸引消費者的注意，但是真正能夠讓消費者對產品持續滿意，接受企業的理念和文化并產生認同，就不是策劃所能做到的。往往強調策劃的企業都是一時轟轟烈烈，但之后并不能基業長青。

第二，廣告不能代替企業文化。中國市場經濟的初級階段是誰敢吆喝就能賣得多，只要把廣告打得響，哪怕是三鹿奶粉，銷量就能立竿見影地上漲。市場經濟發展到現在，消費者正在變得成熟，這時只靠打廣告吸引眼球能否與企業內在的文化產生一致性？有的企業能夠通過打廣告塑造非常國際化、人文的形象，但是一旦產品出問題后消費者與企業接觸時，卻不是廣告所傳達的信息。這樣的廣告所塑造的企業形象非常脆弱，一旦遇到質疑基本上沒有招架之力，并沒有堅實的企業文化底蘊向外界展示。慕思的企業文化執行官設置，使他從生產、銷售、售后服務、團隊培訓到廣告的傳達都具有企業文化的一致性。消費者接受一個企業的產品，其實也是從某種意義上認同企業文化的一種反應。

第三，不能用“私關”來代替企業的公共關系。現在中國的公關行業非常火，在我看來公關公司的生意中很大一部分對經濟的貢獻是負面的，并不是真正意義上的公共關系。比如危機公關很重要的手段是滅火，甚至掩蓋問題而不是解決問題。當蒙牛、三鹿奶粉事件出來的時候，企業拿出很多錢來買通媒體，希望不要發負面消息，甚至可以買通網站屏蔽相關消息。現代網絡技術的發達，一方面使得公關行業有了很多機會，但另一方面使得真正要對社會屏蔽輿論的成本也越來越高。當達芬奇受到媒體質疑時，高管層的第一個反應是找相關媒體試圖把報道滅掉。這種思維并不符合現代企業文明，一個人處事真正聰明的姿態是以一種坦誠的態度去面對社會的質疑，有則改之無則加勉。同樣，公共關系所起到的作用使社會和公眾能夠比較全面地認識理解你。

假設有人用類似攻擊達芬奇家居的方式去攻擊慕思，而慕思也像達芬奇那樣平時運作非常封閉，面臨此景時就會很被動。好在這些年來慕思的首席文化執行官邱浩洋及其團隊都已學會低調坦然地面對媒體和公眾，甚至在行業中謙恭地發表“慕思就是小學生”等演講，積極地解釋企業的使命、愿景、核心價值觀以及所遇到的問題，不厭其煩地跟媒體進行坦誠溝通，向公眾進行誠懇解釋，幫助大家理解慕思的采購和生產環節及運行模式，回應消費者的疑問。

這些措施都使潛在的輿論風險逐步化解，變為被社會理解的機遇，而不會爆發成比較嚴重的問題。達芬奇寄希望于“私關”，平時過于相信廣告宣傳和錢的力量。這種對待媒體的態度對公眾和消費者而言都不是有責任感的、態度開放的企業所應該做的。不能說這樣的策略完全沒有效果，也許在這之前有些場合下有效，但是其結果反而把問題隱藏得像一個沒有減壓閥的高壓鍋，一旦爆發起來破壞力會更大。達芬奇的老板如果有心復盤這些年走過的路，除了思考為何媒體對他有敵意，能不能也反思一下企業文化上的問題。

能否建立一種比較開放的企業文化，確實與企業家的胸懷和開放力有很大關系。我聽說慕思的董事長平時非常低調，但在企業文化的打造上卻表現出寬廣的心胸，慕思的使命、愿景、核心價值觀不是老板拍腦門定的，而是由三十人的核心團隊用三天時間以頭腦風暴方式碰撞出來的！確認后老板跟大家表態：“以后就以此為標準，如果違背，即使明年就能發展到100億元也不能干！”

未來，中國制造要走向世界，中國人完全有理由享有由中國人創造的世界級的高端消費品牌。在我看來，這些品牌在成長的過程中，企業家們能否以一種更加開放的態度來打造企業文化和公眾姿態是至關重要的。