淺談電力工程分包管理

摘要：電力施工企業(yè)承擔(dān)的任務(wù)日益繁重，實施部分工程分包和勞務(wù)分包是不可避免的選擇。本文就電力工程分包管理作了簡要介紹，以供業(yè)內(nèi)人士參考。

關(guān)鍵詞：輸變電工程；電力施工；工程分包；管理

1 勞務(wù)分包的相關(guān)概念

（1）勞務(wù)分包的定義

勞務(wù)分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。與施工承包商簽訂勞務(wù)分包合同的稱為勞務(wù)分包商。勞務(wù)作業(yè)是指砌筑、抹灰、鋼筋、混凝土、木工、腳手架、模板、焊接、水暖電安裝、鈑金、石制作、油漆、架線等類別的施工作業(yè)。

（2）現(xiàn)行勞務(wù)承包方式

現(xiàn)行勞務(wù)承包主要有三中方式：大包：將一個項目或一個單位工程的結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個承包人或兩個承包人，或者將結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個承包人；小包：即將一個項目或一個單位工程，按分項（工種）或按樓層（段）分包給一個或幾個承包人。目前市場上已形成的勞務(wù)小包的工種或項目有：模板作業(yè)分包、鋼筋作業(yè)分包、混凝土作業(yè)分包（包土方）、裝修作業(yè)分包（瓦工、抹灰、貼磚等）、電氣安裝作業(yè)分包，給排水消防安裝作業(yè)分包等。直接雇傭工人：即公司直接雇傭作業(yè)工人，由總承包公司管理人員直接管理工人作業(yè)。

（3）勞務(wù)分包現(xiàn)狀

我國建筑業(yè)有組織的勞務(wù)分包目前尚處于發(fā)展階段，政府應(yīng)建立工傷事故處理、勞務(wù)費保證支付的長效機制，積極引導(dǎo)、扶持組建勞務(wù)分包公司，變目前的松散狀態(tài)為有組織狀態(tài)，將對提高我國建筑業(yè)管理水平具有重大的現(xiàn)實意義和深遠(yuǎn)的歷史意義。

2 電力工程企業(yè)勞務(wù)分包管理

（1）重視勞務(wù)分包合同的簽訂

總承包企業(yè)與勞務(wù)企業(yè)是合同關(guān)系，雙方的責(zé)、權(quán)、利必須靠公平、詳盡的合同來約束。勞務(wù)公司主要是提供足夠的、技術(shù)水平達(dá)到要求的、人員相對穩(wěn)定的勞動力，對現(xiàn)場作業(yè)的質(zhì)量、工人的安全教育、工人的調(diào)配、工人的管理負(fù)責(zé)。同時，勞務(wù)公司負(fù)責(zé)工人的安全及技術(shù)培訓(xùn)。而總承包單位對現(xiàn)場的組織、技術(shù)方案的制定、工程進度的管理，材料供應(yīng)及質(zhì)量、設(shè)備投放，安全、文明施工設(shè)施的落實及管理等負(fù)全責(zé)。勞務(wù)分包合同是明確企業(yè)與勞務(wù)分包單位雙方責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)的關(guān)鍵。

（2）勞務(wù)分包作業(yè)過程管理

電力施工企業(yè)在組織施工的過程中，要對勞務(wù)分包單位的施工安全、質(zhì)量行為等負(fù)指導(dǎo)和管理責(zé)任，不能以包代管。企業(yè)需對勞務(wù)分包單位的施工班組負(fù)責(zé)人、技術(shù)員、安全員等關(guān)鍵崗位人員進行審核認(rèn)可。施工方案等技術(shù)文件由企業(yè)負(fù)責(zé)編制，并嚴(yán)格執(zhí)行施工方案編制、審核、批準(zhǔn)和交底的程序。要進行技術(shù)交底，并履行簽字手續(xù)。對于重要或危險性較大的施工作業(yè)，勞務(wù)分包單位要在企業(yè)的直接指揮和管理下進行施工作業(yè)。對勞務(wù)分包單位自備的施工機械、工器具和安全用具進行管理。對勞務(wù)分包單位人員進行安全教育和技術(shù)培訓(xùn)，確保每位從業(yè)人員均有保障作業(yè)安全和工程質(zhì)量的基本素質(zhì)和技能。對勞務(wù)分包隊伍應(yīng)按施工承包商的班組管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格要求，建立健全各種管理臺帳。對勞務(wù)報酬的支付必須嚴(yán)格按照合同約定進行，一般可采取按月預(yù)結(jié)算、驗收后結(jié)算的方式。企業(yè)必須組織項目相關(guān)職能人員共同參與，如項目領(lǐng)導(dǎo)、計劃經(jīng)營、財務(wù)、勞資、質(zhì)量技術(shù)、材料等，以保證結(jié)果的公正。電力施工企業(yè)應(yīng)盡可能與勞務(wù)分包商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，避免人員頻繁變動。任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預(yù)。

（3） 勞務(wù)分包單位分包作業(yè)管理。

勞務(wù)分包單位認(rèn)真履行勞務(wù)分包合同，組織勞務(wù)人員完成約定的工程內(nèi)容，嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)人員工資的月支付季結(jié)算制度，禁止將勞務(wù)人員工資挪作他用；勞務(wù)作業(yè)項目現(xiàn)場實行勞務(wù)隊長負(fù)責(zé)制，負(fù)責(zé)承包項目的生產(chǎn)安排、質(zhì)量安全和文明施工等工作，接受勞務(wù)發(fā)包人的管理；負(fù)責(zé)建立勞務(wù)作業(yè)項目施工管理日志制度，記錄每日施工現(xiàn)場人員和工作內(nèi)容情況；負(fù)責(zé)勞務(wù)人員入場前的安全施工教育，保持正常的施工秩序-

（4） 勞務(wù)分包單位履約后的評價。

電力施工企業(yè)和勞務(wù)分包單位可建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。電力施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立企業(yè)自有的合格勞務(wù)分包人目錄。勞務(wù)分包人應(yīng)當(dāng)自行完成所承包的勞務(wù)作業(yè)，不得將其分包的勞務(wù)作業(yè)再分包或轉(zhuǎn)包。勞務(wù)分包單位履行完合同后，企業(yè)必須組織人員對勞務(wù)分包單位在履約過程中的表現(xiàn)進行客觀的評價，主要從質(zhì)量、安全、工期、文明施工、信譽和綜合管理能力等方面進行評價。評價結(jié)果作為勞務(wù)分包單位評級的依據(jù)，企業(yè)以此對勞務(wù)分包單位授予不同的等級，作為下個周期辦理《勞務(wù)分包許可證》和選擇下個工程項目勞務(wù)分包單位的重要參考。

3 工程分包管理中存在的一些主要問題

（1） 分包量過大。有些項目部工程分包部分超過了總包合同工作量的20%， 有些項目點上甚至是全部肢解分包， 使之成了一個管理性的項目， 嚴(yán)重違反了《分包與勞務(wù)分包管理規(guī)定》之規(guī)定， 對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來了嚴(yán)重的負(fù)面影響。

（2） 分包隊伍選擇不規(guī)范。如受人為因素的影響， 違心地使用有“關(guān)系”的隊伍， 使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的隊伍，一旦出了問題， 責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)， 造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對分包隊伍重包輕管， 以包代管， 安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象， 丟失了市場。

（3） 項目分包管理體系法律制度不完善

由于受計劃經(jīng)濟體制的長期影響， 項目分包管理的發(fā)展歷程還不長， 涉及項目

分包管理方面的法律法規(guī)比較落后， 缺乏系統(tǒng)性和可操作性、法律效力太低而且難以施行。

（4） 工程分包項目的審批、分包方的選擇及分包單價的確定不符合《分包與勞務(wù)分包管理規(guī)定》 的程序。比較普遍的是先進來干著， 再慢慢補辦項目審批、單價確定及合同簽訂等手續(xù)， 有的甚至活干完了等到要結(jié)算時合同協(xié)議書仍然沒有。另外， 復(fù)雜的人際關(guān)系也使得分包隊伍中關(guān)系戶居多， 往往其資質(zhì)等級， 施工能力及質(zhì)量進度都難以滿足工程需要， 嚴(yán)重影響了項目部的規(guī)范管理及總體效益目標(biāo)的實現(xiàn)。

4 應(yīng)采取的監(jiān)管對策

（1） 嚴(yán)格做好限量分包的管理監(jiān)督。根據(jù)《工程與勞務(wù)分包管理規(guī)定》 ， 項目單位因自身施工力量不足或缺乏專項技術(shù)的施工力量， 為滿足工程施工需要， 按規(guī)定履行報批手續(xù)后， 允許對合同中的部分項目進行分包， 但不宜超過總包合同工作量的20%， 且必須按規(guī)定履行項目分包逐級審批手續(xù)。

（2） 加強對工程分包的規(guī)范性管理。首先要做到資質(zhì)審查嚴(yán)格遵循分包評審程序； 嚴(yán)查綜合實力 ； 必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同； 必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干； 必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。其次要加強動態(tài)管理， 抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作， 確保分包工程施工全過程工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效； 抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作， 堵塞效益流失渠道； 抓好外部勞務(wù)制度化管理， 適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育。

（3）健全各項規(guī)章制度

分包工作因其復(fù)雜性， 若只設(shè)立了機構(gòu)而無健全的規(guī)章制度， 還談不上是管理。總承包企業(yè)對于企業(yè)自已的管理人員特別是基層項目部管理人員的管理權(quán)限要明確， 制定一套切實可行的分包企業(yè)管理的規(guī)章制度， 便于管理人員依章辦事， 做好分包管理是非常必要的。

（4） 嚴(yán)格實行分包招標(biāo)管理制度， 加強對分包項目審批手續(xù)的管理監(jiān)督。一方面， 要將競爭機制引入到工程分包項目管理中， 通過競爭性招標(biāo)選擇資質(zhì)較高、管理能力強、報價合理的施工企業(yè)為分包單位， 有利于項目部更好地進行成本控制管理，有效控制工程投資， 實現(xiàn)項目部的經(jīng)濟效益目標(biāo)； 另一方面， 要審查分包工程項目的審批、分包方的選擇及分包單價的確定是否符合《分包與勞務(wù)分包管理規(guī)定》的程序， 重點審查分包單價的確定是否合理。

參考文獻：

[1]丁則誠，顏其照，郭鑒新.《電力施工企業(yè)管理》1989.08.

[2]吳廣澤《引導(dǎo)·管理·推進——建筑勞務(wù)分包法人化管理之路》2004.06.