淺談施工企業工程管理中的成本控制

【摘要】隨著工程量清單計價模式的推廣，清單計價模式日趨規范，招投標體制也日趨完善，但多數施工單位尚未建立和完善自己的價格測控體系，市場仍有諸多不完善和不成熟的客觀現實。在這種條件下作為施工企業如何盡快建立和完善滿足市場需求的自我價格確定體系和標準，在管理全過程中做好成本控制，提升企業利潤是一項很重要的工作。

【關鍵詞】工程量清單 施工企業 成本控制 途徑

在確保工程質量的基礎上，通過工程成本的控制管理，提升企業的利潤空間，是擺在每一個施工企業面前的課題。成本管理貫穿于項目管理活動的全過程，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，因此，做好每個環節的成本控制工作勢在必行。

企業要滿足市場開放需要，應當從改進成本管理入手，逐步形成自己的施工計價依據和定價標準，同時要正確掌握工程量清單計價企業自主的特征，使用好計價規范為企業參與市場競爭提供的空間，結合自身的管理實力、裝備能力、生產消耗水平自主報價，達到在預期利潤不減少時降低報價，在合理報價不變時提高項目的預期收益做好成本預測，在施工過程中做好成本控制工作。多年的成本管理工作中遇到的主要問題如下：

（一）項目成本控制的片面性和滯后性

多數施工企業的成本控制沒有跟上成本發生的時期，通常在成本發生以后才控制，不能對成本目標實施有效的動態管理，不能充分發揮成本控制的作用。施工該企業的項目成本控制范圍也只從項目開工到項目竣工，未包括項目的前期市場調查、項目信息的跟蹤和投標的成本，以及質量保修成本等階段，成本控制片面、滯后、效果差。

（二）過分依賴招標清單，成本控制形同虛設

施工企業在投標階段仍是按照政府規定的預算定額跳過項目成本預測，在項目部進場后才開始成本控制工作，投標時只根據工程量清單項目簡單計算或者完全按照清單項目來套價取費，忽略了成本控制的最初環節。我們現在多采用的低價中標，攔標競價模式會使企業為了中標根據攔標價一味降低自己的投標價格，不計成本的壓價入圍，對其所需成本只是一種平均、粗略的估計，若項目中標，則再重新對這個工程項目的成本進行詳細的測算或直接簡單地按照中標價確定一個降低比率來確定項目的成本管理目標，這個目標通常是一個有偏差的目標，在此基礎上的分包與成本控制也相當被動。

（三）成本控制水平低，控制效果差

1.控制手段落后。缺乏采用現代化的管理方法進行成本分析，對缺乏對影響成本采取積極響應的對策。沒有既可合理控制成本又能滿足建設單位的要求的控制成本的有效方法。

2.受控時間的不準確。項目成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應包括項目的前期市場調查、項目信息的跟蹤和投標的成本，以及質量保修成本等。

3.受控部門范圍的過于狹窄。成本控制的職責主要集中在財務部門和項目經理部，未能充分發揮其他相關部門在成本控制中應有的作用。目標成本控制管理沒有得以有效應用，清單計價模式中控制成本的整合作用沒有得以有效發揮。

二、完善建筑施工企業成本管理的途徑

（一）投標階段的成本管理

對于投標階段的成本管理，主要是進行成本測算，全方位確定投標報價。根據施工現場踏勘，結合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術措施、制定合理的施工組織措施、進行機具的配置、工種結構和人員的選配，準確測算措施費用、保修服務費等，在此基礎上，根據工程量清單項目合理運用策略報價方法進行投標費用報價，便于日后成本控制方法的有效實施。

（二）施工準備階段的成本管理

項目中標后，應及時組織人員對項目成本進行細化測算，以確定目標成本，作為施工過程控制的依據。成本部與相關的工程部、財務部、市場部積極配合準確測算項目的間接費用、措施費用、稅金等相關費用。

1.進行合同交底，使項目相關人員全面了解投標報報價、合同談判、合同簽訂過程中的情況，同時要做好合同協議書、投標書、合同、技術規范、投標的工程量清單等相關資料的移交。

2.項目部應認真研讀合同文件，對設計圖紙進行會審，對合同協議、合同條款、技術規范進行精讀，結合現場的實際情況，對可能變更的項目、可能上漲的材料單價等進行預測，對項目的成本趨勢做出正確判斷，從而更好的控制工程的成本。

（三）施工過程中的成本控制

1. 落實技術組織措施，制定先進、經濟合理的施工方案

落實技術組織措施，走技術與經濟相結合的道路，以技術優勢來取得經濟效益，是降低項目成本的一個關鍵。項目應在開工這前根據工程情況在投標報價時制定技術組織措施，確定措施費用，進場后落實初步施工組織設計，正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在，施工方案不同，工期就會不同，所需機具也不同，發生的費用也會不同，因此，我們要根據工程量清單措施費用結合企業自身特點做出經濟合理的報價，做好成本預測工作。

2.組織均衡施工，加快施工進度。凡是按時間計算的成本費用，如項目管理人員的工資和辦公費、現場臨時設施費和水電費、以及施工機械和周轉設備的租賃費等，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節約。

3.做好施工過程中人、材、機成本管理

（1）加強對人的管理，合理安排，防止窩工，要建立科學的獎罰制度，提高管理人員的積極性，同時降低管理人員的人工成本，對勞務以及專業分包的人工費要根據工程量清單的人工費及施工綜合評比進行比選確定。

（2）企業根據項目編制的實施性組織設計、材料的市場單價以及項目的資源配置編制并下達目標成本。項目部根據目標成本核定成本控制指標，預測項目的階段性目標，編制項目的成本計劃，并將成本控制指標和成本控制責任分解到部門班組和個人，做到人人有責。

（3）降低材料成本。材料成本在整個項目成本中的比重最大，有較大的節約潛力，因此，應做好大宗材料的采購計劃，配比材料的優化設計，通過招標采購的形式，降低材料的采購單價，減少損耗，加強成本控制。

（4）控制機械費用，提高機械利用率和完好率。建立單機核算制度，明確和量化機械成本的控制指標和控制責任，并落實到部門和個人。

（四）工程結算階段的成本控制

做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，及時辦理竣工決算，以明確債權、債務關系。同時應指定專人負責與業主方聯系，根據工程量清單做好變更及合理合法的索賠，并力爭盡快回籠資金，加快資金周轉，提高資金效益。

（五）建立健全考核機制

要本著先進合理的原則，根據工程量清單進行成本測算，做出切實可控的目標成本，下達考核指標并制定配套的考核制度，調動全員的積極性，做好成本控制工作。

總之，施工企業應從競爭的戰略高度去看待和解決目前成本管理所存在的問題，并根據企業自身技術、設備的先進程度，以及管理者的素質和水平構建有效的成本控制管理機制，找到并采用適合自身實際的價值鏈成本控制方法，以提升施工企業的成本競爭力。

參考文獻：

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