在村里的歲月

一天到晚溜達的人

剛入職惠普，意氣風發的王春他們先“被下放”了——到中關村學賣打印機。作崗前培訓。要跟著銷售小妹當學徒賣打印機？王春一開始的確困惑了一把，不過善于思考的他很快發現了惠普這樣做的用意——讓管培生們貼近基層，自我生長。

在中關村“下放”的日子中，努力賣機子之外，王春“游手好閑”。王春喜歡與店面銷售聊天，還喜歡滿中關村溜達。可別小看王春的“游手好閑”，他與銷售員聊天是在從他們口中了解真實銷售情況，他滿“村子”溜達是在偵察敵我陣營的零售市場情況。

王春先后深入暗訪20余人，跑遍村子里賣打印機的各類品牌店面。他發現了兩個問題：一是無論公司對銷售員的入職培訓投入多少、培訓課質量如何，培訓的落地環節還是沒有做好，銷售人員流動性大，他們沒有認真對待培訓，培訓效果很差。王春發現，銷售員使用的話都不規范，規范的銷售話術應從月打印負荷、消費者需求等幾個方面入手，培訓中應該都有涉及，現實是銷售員想怎么說就怎么說，這往往使銷售效果大打折扣。二是在中關村的大環境下，無論品牌或產品質量如何，在中關村，價格低廉、店面裝修更“亮”的總能第一時間吸引買家光顧。

“剛進入這個行當，誰都是菜鳥，這時賣了幾臺機子不是最重要的，多看多跑多思多問才最重要。作為日后的管理者，要打長效牌。短效收益其實是長效思考的附加值，會跟著來的。”王春說，“剛入行的畢業生要善于‘放養’自己，對你所入的行當有真實的了解，培養真正屬于自己的辨別力和思考力。”懷著這些問題和思考，王春覺得惠普讓他們來賣打印機的用意正是讓這些剛從學校畢業的只會理論的菜鳥們先接上地氣兒，為以后管理做準備。

王春在村里的業績很不錯，兩周內王春賣出20臺打印機。培訓結束后，王春調回總部開始任職。作為管理培訓生，王春覺得自己風光的外企白領日子就在眼前了。的確，王春被安排到總部的Trade Marketing Department，領導安排王春跟隨部門經理負責全國零售業務。然而，這聽起來很高端大氣上檔次的職位描述，卻抵不過現實給王春的一個大大的surprise。

領導讓他馬不停蹄一個一個地跑遍中國能跑到的銷售打印機的地市、縣，也就是王春口中的“4～ 6級城市”，干嘛呢？調研！有惠普的門臉兒店面的，一個一個去實地考察，跟經理、銷售員聊，了解當地情況和銷售情況；沒有惠普店面的，沒關系，只要是印著“打印”、“復印”的，都要去看，去跟店主談！從邯鄲到濟寧，從西寧到渭南，在入職后的1年半時間里，王春逐漸將國內打印機的一線市場摸透、吃熟。在這期間，幾個“戰役”的打贏更讓王春看到了被“發配一線、深入基層”的深遠意義，也逐漸成熟起來。王春也漸漸從發現和提出問題、思考問題的階段，邁向解決問題、完善問題、為公司提高業務的大臺階。

機子砸在自己手里

在陜西的某小城市的惠普店面，王春調研后沮喪地發現，整整一個月，500元以上的機器，一臺也賣不出去。為什么？問題跟王春在中關村發現的一樣：零售業的重點在銷售員身上，而大多數企業以為做了銷售員的入職培訓就夠了，其實遠遠沒有讓銷售員達到所需要的標準。“現在對銷售員的培訓還只針對于他們會不會賣這個問題，而沒有針對讓銷售員賣公司想賣的產品的培訓，這恰恰是在市場里起關鍵作用的一個環節。”

王春發現，越是4～6線城市，越是小城鎮，培訓越不達標，銷售員對高端打印機的具體情況、操作程序越不了解，這直接導致了銷售時他們不敢碰這些高端打印機，不去推銷它們或向客人介紹它們。“我們最想賣的打印機又不能自己賣自己，所以調查下來發現，這些利潤高的高端打印機竟然都砸在我們自己手里沒有出手。”找到原因就好辦了，銷售員不敢賣利潤高的打印機，沒人愿意去學，教又耗費人力，沒人能去那么偏遠的地方教他們，怎么辦？這時，王春以前心里積攢多時的問題和思考慢慢向著清晰的答案靠近。

王春想，第一，想辦法實現遠程授課吧！公司有內部網站可以進行授課，也可將授課視頻錄制成DVD發給新入職的銷售員。第二，銷售員怎么花時間、辦法培養是其次，能夠吸引銷售員愿意學才是重點。王春認為，調動銷售員自學積極性才是最具可操作性、有效性的辦法。就此，王春提出了在產品培訓環節介入金錢管理的構想。王春建議銷售員以60% 的傳統商品、20%的中端商品、20%的高端新品的比例來銷售，賣出越高端的打印機，獲得的獎金越豐厚。金錢管理加入培訓機制后的第一個月，這里賣出了10臺500元以上的打印機！在這家小城市的店面里還是首次。王春做到了讓銷售員賣公司真正想賣的產品。

王春將自己的辦法和研究結果上報總部，這一策略開始全國范圍內推行。他深有感觸地說：“培訓很重要，能夠吸引人的培訓更重要，說到底，在零售業，還是人最重要。作為管理者，要了解他們的需求，而不是我們強加的、我們以為的他們的需求。”在他看來，4～6線城市雖沒有大城市的緊迫感、壓力感和富有挑戰性的大場面，可是讓他學會從細小的地方入手，踏實地從改變一個環節、一個店面開始，慢慢影響到國內打印機的零售業全局。“有些看似微小的因素對全局有著決定性的作用，萬不能小視。”憑著這句話，王春帶領著團隊在另一城市打贏了與佳能的一戰。

在一次國慶黃金周的促銷活動中，惠普與佳能打印機銷售展開了“擂臺賽”。為了激勵銷售員的銷售熱情，公司給每個國慶上班的銷售員發電話卡。然而，前三天，本應旗鼓相當的同類產品惠普的零售業績比佳能低了好幾個百分點，這是怎么回事呢？王春立刻展開了調查，一個很細的小節進入王春的視線：同是向銷售員發卡，佳能發的卡3天就能到賬，而惠普發的卡需2周！周期太長，加上節假日期間銷售員流動大，惠普銷售員的積極性根本沒有被調動起來。王春果斷決定，立即將舊卡替換為1天內到賬的新卡，并且安排工作人員直接將用戶名、密碼發到每個人的手機上。這一快捷的激勵方式迅速起效，國慶周后，佳能完敗，惠普滿載而歸。

一眼看出問題

在那段基層歲月中，王春的管理策略和能力一步步提升。他的辦法常常不走尋常路卻最為有效。在領導讓王春對“三無”小店面進行爭取的過程中，王春觀察到小城鎮的人不看廣告，就看店面、門牌。他讓店員們把打印機盒子放在店外，以最直觀的方式增加惠普打印機的曝光率，讓人們漸漸知道有這么個牌子。每月15日，王春還在惠普內部網站hp.point上上傳自己當下轄區內優秀銷售員的照片，公開表揚、獎金獎勵當事人，激勵了更多一線銷售員。

王春反復強調，基層的經歷教會他的是細，細，還要更細！細，不是靠多大的戰略、策略贏，而是一定要放下姿態，到一線去看，根據具體情況，去設身處地地挖掘和理解一線人員的訴求、解決看似細小的問題。常在一線跑的王春如今很感謝那段經歷，“零售市場這塊，給我一家店，我基本能一眼就能看出有沒有問題，有什么問題，怎么解決。”