外貿轉型

專家學者呼吁了十年的從OEM向ODM、OBM升級的行動原來已經悄然打響。目前為止，外貿模式轉型最徹底的不是龐然巨物型的集團公司，而是體量極小的中小民營企業。

“微笑曲線”的底端沒有多少利潤可挖了，外貿企業被迫向兩端爬升，在爬升的過程中，一些外貿企業欣喜地發現難度沒有想象中大，因為“時也，勢也”，當中國完全嵌入全球產業分工鏈，到了該你轉的時候，實際上所有環境變量都會迎合你的轉型。

新外貿模式大多由初生牛犢開創。擁有巨型體量的大工廠尾大難掉，轉型過程難以處理龐大存量，正如大卡車掉頭，總比小轎車慢得多。

在外貿轉型的大浪淘沙中，一批超大型企業的掉隊、一蹶不振在所難免，一批本不起眼卻在變局中借機而上的中小企業崛起則是必然。

沒有OEM歷史的中小企業。從一出生就流淌著ODM甚至OBM血液的創業者，他們中的不少在新的市場環境中如魚得水，步步高升。

三鏈是青島的鎖具企業，也是中國該行業的黑馬。

常態的產業鏈環節承接理論規定：做外貿，一般先做OEM（代加工），有本事者進化至ODM（自主設計），頂尖者進階至OBM（自有品牌）。

不過，三鏈居然在誕生沒多久就進軍OBM并獲得成功，成為中國鎖具乃至整個外貿行業中突然蹦起的一顆新星，不察內情者難免覺得奇哉怪也。

不是每個行業都能輕易做品牌。某些行業如家電，不僅市場已經飽和，連品牌都已經飽和，無法容納新品牌。當時有些行當，仍然處于品牌缺失狀態，如喝水的杯子，毛巾，拖鞋，寫字的筆記本——這些產品，你很難說出某個響當當的品牌。

“有海爾，有海信，有美的，現在誰再去創個海爾試試！那個時代已經過去，要順應形勢才行。”三鏈董事長王宇輝說，“但是在其它行業不一定不可以，我們對鎖具的創品牌很有信心。”

怎么創？不是砸錢打央視廣告，也不是慢條斯理地去重新培植一個新品牌。三鏈模式的最可道之處在于“不自量力”地去“收購”國外知名品牌。

三鏈的所謂“收購”，實際上是買斷對方品牌在某區域的經營權。例如土耳其當地的一家知名品牌與三鏈達成協議，除了土耳其市場不能涉入外，其余地區的品牌所有權全歸三鏈。

三鏈盯上的都是曾歷史悠久、牌子響當當但已經陷入困境、面臨衰落的品牌，說白了就是“虎落平陽”。三鏈雖是小企業，但卻能拯救他們。“嗨，你的品牌借我用用，我用你的品牌去打中國市場和歐洲市場，賺了錢分給你。”這些品牌原本就垂垂老矣，無法憑自身進取本地以外的市場了，若有三鏈這個勇夫代勞，何樂而不為？

歐洲特別是東歐經歷了2008年金融危機，傳統制造業愈發難過，企業拼死拼活只能賺微薄的利潤，很多老板早想撒手不干。他們不僅想把加工環節外包，連銷售、設計、品牌都有外包的沖動。

“塞爾維亞的拜恩公司，1952年建廠，曾經是前南斯拉夫最大的企業，現在在塞爾維亞也是舉足輕重，可是后來公司認為這種勞動密集型的企業走不下去了，逐步想放棄。”三鏈總經理助理李明福說，“拜恩的老板說，跟我們合作之前，一年到頭辛辛苦苦只能賺那么點錢，跟我們合作之后，日子太輕松了，什么都不干，天天就坐在家里面喝咖啡，到時候錢就來了。”

舉個不恰當的例子，這就如同王老吉。作為響當當的知名品牌，王老吉的實際經營銷售很早就陷入了困境，可是通過別的公司幫忙操作，很快起死回生。三鏈似乎扮演了加多寶的角色。

ODM>OEM

一批外貿企業正打算放棄生產，走向設計。一批外貿企業正致力于與廠家徹底劃清界限，不再與廠家在低端層面搞價格戰，而是進軍ODM。

在科技含量較高的產品領域，廠家比貿易公司更適合做研發，那是因為技術優勢；在科技含量不高但市場需求瞬息萬變的領域，貿易公司比廠家更適合做設計，那是因為了解市場。

青島一家編織品企業在業內聲名卓著。2001年到2006年，這家外貿公司的生存很艱難，企業無法與工廠拼價格，爭奪外貿訂單。

從2006年開始，東橋貿易全力展開新品研發。從此生意滾滾來。外商被他不斷推出的新品吸引，這些新品獨一無二，廠家無法提供。

在獲得訂單后，東橋貿易再將生產環節交給工廠，東橋貿易和廠家不再是競爭對手，而是合作伙伴。這一轉型使東橋貿易迅速在業內站穩腳跟。

無獨有偶，青島另一家紡織品企業也走了幾乎一模一樣的路徑。

甜蜜家園是一家做紡織品的外貿公司，總經理李亞苗說：“特別是2008年經濟危機的時候，客人今天要這個花型，我就做這種花型，他要這個面料，我就做這個面料，我滿世界去找面料，結果發現我每一個訂單都是虧錢的。因為客戶要求的這些款式，我們自己都做不了，要找工廠訂做，可是數量少了人家不給訂，我們要做高質量的東西價格又非常高。”

“后來想了想，覺得不能這么做，所以就轉向自己研發產品，讓客戶來選擇我們的東西。花了一年的時間，2009年下半年我們正式通知所有客戶不再提供花稿，全部選我們自己的產品。”

如今，每年甜蜜家園組織員工前往歐洲、中東等地，了解客戶所在國的風俗文化、市場特點。紡織品新款設計無法閉門造車，必須走出國門研究市場。現在，甜蜜家園每月推出三四十款新品，外商挑選時眼花繚亂。至此，甜蜜家園向ODM轉型獲得徹底成功。

跳過ODM直接進化到OBM的三鏈，如今也逆襲研發，向價值鏈上游進發。三鏈向研發進軍的模式，與甜蜜家園和東橋貿易大不相同。紡織品與編織品很少在材料、工藝上進行顛覆性創新，設計師只需要根據市場口味變化不斷推出新花型、新花色。鎖具不一樣，三鏈正在向指紋識別、人臉識別、靜脈識別等高端安防產品進軍，研發環節自身難支，必須合縱連橫外部力量。

三鏈再次發揮了其整合閑置市場資源的能力。理論上，市場經濟中資源會自動進行最佳配置，可在實際情況中仍然存有大量閑置資源。三鏈擅長整合這些資源，比如收購處于休眠狀態的品牌，又比如收編處于休眠狀態的研發人員。

“塞爾維亞有這方面的人才，曾經也做過這方面的研究，但是他們現在沒有市場，沒有資金，處于休眠狀態。我們三鏈有合作的需求，人家特別愿意，全力支持。”

“‘需要資料，盡管拿去！需要研發人員到中國去，就讓他們過去！’對方這樣跟我們說。合作很好談！”李明福說。

放眼全球市場，盤活各種各樣閑置資源為其所用——三鏈的視野和思路如此廣闊和先進，無怪乎幾年來青云直上，甚至受到國家商務部的發現和注意。

合縱連橫>單打獨斗

新外貿模式的一個重頭戲是處理關系。

講究賺快錢的浙商模式不大行得通了，講究穩扎穩打的魯商模式正受到歡迎。

把眼睛緊緊盯在賺錢上，反而無法賺錢。新外貿的賺錢之道講究“功夫在詩外”，如何與客戶結成戰略合作，構成利益共同體，這是從單個企業之間的競爭向產業鏈競爭這一大趨勢下的新要求。

王宇輝是招遠人。他說：“山東人做生意跟溫州人不一樣，溫州人完全不怕失敗，做得很激進，而北方人往往承受不了失敗，做得很穩健。”

浙江人渾身是膽，什么都敢。這種商性發揮到極致，一方面使浙江人迅速抓住市場機遇，在最短時間內攫取到第一桶金，另一方面又因穩健性和長遠性不足，有時影響與上下游結成戰略合作。

甜蜜家園的李亞苗頗不幸，初創業時撞上了一個不負責任的浙江籍商人，險些全軍覆沒。“我第一次出貨出了一個很大的問題，2006年我剛剛成立了貿易公司，訂單全放到浙江做，但是浙江的工廠為了滿足自己的利潤，偷工減料，把面料給我們換掉了，貨出到科威特，那邊的客人對我說，你到科威特來看看，我去到一看，當場就懵了，貨跟我們之前的檢驗完全不一樣，我檢驗的是這個貨，廠家給我的是那個貨。”李亞苗栽了一次，十年怕草繩，再也不敢跟這種風格的合作方合作。

外貿是個中轉站，做的是穿針引線，且體量小，易轉移，因而信譽至關重要。以急功近利、“一票過”的心態做不好外貿，魯商穩健而憨厚的作風更符合新市場的要求。

如今做外貿已經不能“各家自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”。客戶有利潤，你才有利潤，廠家有錢賺，你才有錢賺，把對方逼到死角，自己也離死角不遠了。新市場中，出于對“跑路”者的深刻恐懼，貿易商與廠家結成“戰略合作伙伴”成為普遍模式。

三鏈精于此道。他們一度往信得過、談得來、志同道合的廠家注資甚至控股，試圖讓兩家人變成一家人。不過這一招收效甚微，“即便90%的控股，你也沒法在實際經營中完全掌控對方。”試圖控制對方的做法反而傷害感情。絞盡腦汁，三鏈又想了一招——品牌共有。將自己品牌商標的所有權分一半給廠家，雙方共有一個品牌，就變成“坐在一條船上”的格局，同舟共濟。

“因為品牌共有了，對他來說，他不擔心我三鏈會選擇另外一個廠家，因為我三鏈沒有這個權利，因為我們兩個都是商標的所有人，那我要許可第三方，要經過他們的同意，他就變成了唯一的生產廠家。但是我們也有嚴格分工，他們只有生產權，所有的銷售權全在我三鏈，也就是說，他們成了完全的生產車間，我三鏈是完全的銷售科，我們兩家在法律上是獨立的兩個法人實體，在這個品牌框架下成了一個公司。”

經濟大形勢堪憂，前景不明朗，抱團發展是明智的選擇。此際，做生意已無法“獨食”。

“現在大家生意都不好做，越是這個時候，客戶越不好賣，反映到我們這里就是沒有訂單。所以現在不是追求高額利潤的時候，先要穩，我們沒有降價格，把很多的利潤放在對產品的調整上，在品質和面料材質上提升，讓客戶在市場上有更好的競爭優勢，最起碼是讓客戶先賺到錢。”甜蜜家園李亞苗說。

十年前，中國的老板無法想象“同理心”也能運用到殘酷的市場競爭中，不過如今確實如此。

“聯邦制”>“中央集權”

在新市場環境中，為了王國夢而把企業不斷膨脹為體量巨大的龐然大物是危險的，外貿企業的組織形式與其搞“中央集權制”，不如搞“聯邦制”。

三鏈直管的員工只有50人，可是卻把控著龐大的廠家資源、廣闊的外銷市場。三鏈通過“品牌共有”，將一眾國外知名品牌和一眾國內優質廠家拉進“投名狀”，儼然形成一個“聯邦體”。在王宇輝的預期中，有可能在未來將合作伙伴進一步緊密結合形成集團。

新市場中，因為業務量的短期增幅，立即擴招員工、擴大生產線、擴張企業規模，這種舉動是不明智的。因為市場波動太大，盲目擴張可能為日后的大廈坍塌埋下伏筆。從“戰略合作伙伴”起，形成緊密聯合，組成聯邦集團，這種做大做強的路徑有更大的好處。

甜蜜家園也有此心得。李亞苗說：“我們現在有六家外協工廠，在滿足不了訂單量的時候，我們只會去調整外協工廠，而不會自己增加生產線。我們也培養外協工廠，把利潤讓給外協工廠。這樣，不管經濟形勢高低，我們的風險就非常小。”不過，與王宇輝的宏圖大略略有不同，李亞苗暫時沒有將外協工廠納入自身體系的想法，她的想法是先在動蕩形勢中牢牢站穩腳跟，再圖進取。

第三世界>第二世界

中東市場和非洲市場才是新外貿的天堂，從中東、非洲、南美、東歐等二線市場發家，再轉戰西歐、北美等一線市場，這已成為一部分新興外貿公司的出路模式。

無論國內還是國外，渠道都在“下沉”。內銷市場從一二線城市下沉到三四線城市甚至小鄉鎮，外銷市場從西歐、美國等第一、第二世界轉戰到中東、東歐、俄羅斯、東南亞、非洲等第三世界。

東橋貿易是從西歐市場起家的，但是如今發現東歐的增長速度遠遠高于西歐；甜蜜家園在科威特市場起家，隨后涉足埃及、土耳其、利比亞、迪拜，積累相當經驗后才在今年進軍德國市場；三鏈鎖具也是在土耳其、塞爾維亞等地大施拳腳，在這些地方，無論是收購品牌還是談技術合作都比歐美容易得多。