永不退休的宗慶后

跨界投資商業(yè)地產(chǎn)接連受挫，集團(tuán)內(nèi)部飽受詬病的“獨(dú)裁”管理制度，父女之間企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的沖突。還有今年炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“遇襲門”事件……面對(duì)外界種種質(zhì)疑。娃哈哈一直保持沉默，不予回應(yīng)。

12月15日，娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后接受《楊瀾訪談錄》的專訪，這是近年來(lái)他第一次以電視訪問(wèn)的形式正面回應(yīng)外界對(duì)娃哈哈和對(duì)他本人的猜測(cè)。

已經(jīng)擁有享受生活的足夠資本的宗慶后，是一個(gè)對(duì)吃喝玩樂(lè)極其吝嗇的有錢人。他最慷慨的就是對(duì)工作時(shí)間的付出，雖然已經(jīng)年過(guò)花甲，仍平均每天工作16個(gè)小時(shí)并斗志昂揚(yáng)地提出要“第三次創(chuàng)業(yè)”。

遇襲風(fēng)波

商海風(fēng)云變幻，而處在風(fēng)口浪尖的人往往更容易受到不可預(yù)測(cè)的風(fēng)波。2013年9月13日清晨，剛剛上班的宗慶后在單位的電梯門口忽然遇到一位持刀的陌生中年男子。在受到威脅后，宗慶后被對(duì)方的刀割傷了左手兩根手指的肌腱。

遇襲事件后媒體上不斷出現(xiàn)各種猜測(cè)的聲音，持刀威脅，數(shù)月跟蹤，首富與中年失業(yè)者，這些關(guān)鍵詞聯(lián)系到一起似乎很容易讓人浮想聯(lián)翩，于是坊間出現(xiàn)各種“尋仇說(shuō)”、“報(bào)復(fù)說(shuō)”，甚至出現(xiàn)娃哈哈公司的內(nèi)部高管發(fā)生重大調(diào)整，娃哈哈的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題等報(bào)道。

“這次遇襲事件只是一場(chǎng)意外，自己受了一點(diǎn)小傷，但并不嚴(yán)重，目前恢復(fù)情況良好”，面對(duì)這些不實(shí)猜測(cè)，宗慶后都予以否認(rèn)，并坦言“我不是為富不仁的人”、“沒(méi)有什么人仇恨我”。

而和宗慶后有過(guò)多次接觸的朋友介紹，“他遇險(xiǎn)并不讓人意外。”

“沒(méi)有保鏢，出差都是一個(gè)人一個(gè)箱子，從不前呼后擁。”除了每天抽點(diǎn)煙，幾乎沒(méi)有什么特別的開銷。“創(chuàng)業(yè)之初，他就在抽價(jià)格不高的‘紫羅蘭’牌廉價(jià)香煙，一直抽了很多年。”

平日，宗慶后滴酒不沾，也不追求名牌，坐飛機(jī)永遠(yuǎn)是經(jīng)濟(jì)艙，工作時(shí)常常吃食堂，從不知道享受為何物，過(guò)著如同清教徒般的生活。“我每年的消費(fèi)不會(huì)超過(guò)5萬(wàn)元，”宗慶后說(shuō)，“有一次出差，花了19.5元給自己買了套內(nèi)衣，穿在我身上，別人還以為要上千元，只要質(zhì)量好就行。”

“每年，他都和員工一起參加運(yùn)動(dòng)會(huì)，一起拔河。”娃哈哈的內(nèi)部人士說(shuō)。而每年除夕，到生產(chǎn)基地慰問(wèn)員工，和每位員工碰杯，則成為他的傳統(tǒng)。

“我不是為自己工作，而是給娃哈哈全體員工打工，”宗慶后稱，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，感覺(jué)責(zé)任更重了，現(xiàn)在做的每一個(gè)決策，都關(guān)系著數(shù)萬(wàn)職工的生計(jì)。“我們公司實(shí)行家文化，凝聚小家，發(fā)展大家，報(bào)效國(guó)家，你要關(guān)心員工的利益，關(guān)心員工的小家，讓他沒(méi)有后顧之憂，然后大家共同發(fā)展企業(yè)這個(gè)大家，最后企業(yè)做好了，多交些稅，報(bào)效國(guó)家。”

“娃哈哈從來(lái)不辭退人，”一家現(xiàn)代企業(yè)人員辭退機(jī)制很重要，宗慶后也明白這個(gè)道理。但他堅(jiān)持認(rèn)為，“員工們的能力有差異，對(duì)于能力差的員工，只要他沒(méi)有違規(guī)違紀(jì)，就不能去辭退他。”

娃哈哈是一個(gè)非常有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)。這種責(zé)任感不僅僅是針對(duì)企業(yè)員工，更是面向全社會(huì)。作為兩會(huì)提案大戶，宗慶后經(jīng)常為弱勢(shì)群體和農(nóng)民工他們的利益，發(fā)出自己的呼吁，“我特別關(guān)注民工的生活狀態(tài)，我也曾是社會(huì)最底層，通過(guò)艱苦創(chuàng)業(yè)慢慢富起來(lái)。上山下鄉(xiāng)，我在農(nóng)村一待就是15年，當(dāng)時(shí)飯也吃不飽，所以很了解窮人的日子比較難過(guò)。”

宗慶后認(rèn)為，當(dāng)今社會(huì)貧富差距加大，社會(huì)的不安定因素會(huì)讓弱勢(shì)群體和富有階層有不安全感。對(duì)此，他表示，“整個(gè)社會(huì)應(yīng)該轉(zhuǎn)變對(duì)財(cái)富的認(rèn)識(shí)，先富起來(lái)的人應(yīng)該幫助大家共同致富，這樣他的財(cái)富才能得到別人的尊重，而相對(duì)貧困的人，也應(yīng)該通過(guò)勤勞致富。同時(shí)還需要建立一個(gè)給予大家公平機(jī)會(huì)的社會(huì)體系，這樣整個(gè)社會(huì)才能和諧。”

大器晚成

這是一棵中國(guó)飲料行業(yè)最老的“常青樹”。20多年來(lái)，健力寶、樂(lè)百氏……一個(gè)個(gè)曾經(jīng)輝煌的名字，或人仰馬翻，或曇花一現(xiàn)，或慘淡經(jīng)營(yíng)。只有娃哈哈一直穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)貛ш?duì)領(lǐng)跑，在宗慶后的不懈努力下，已成為國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)的航母企業(yè)。

宗慶后的家族曾顯赫一時(shí)，祖父曾在張作霖手下當(dāng)過(guò)財(cái)政部長(zhǎng)，父親則在國(guó)民黨政府任過(guò)職。待到解放之后，家庭變得異常貧困，全家只靠做小學(xué)教師的母親一份微薄的工資度日。1963年，初中畢業(yè)后，為了減輕家庭負(fù)擔(dān)，宗慶后去了舟山一個(gè)農(nóng)場(chǎng)，幾年后輾轉(zhuǎn)于紹興的一個(gè)茶場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，大批知青相繼下鄉(xiāng)，宗慶后可以說(shuō)是知青中的先遣人員。

在海灘上挖鹽，曬鹽，挑鹽，在茶場(chǎng)種茶，割稻，燒窯，那時(shí)的宗慶后是一個(gè)郁郁寡歡的失落少年。就像任何一個(gè)年輕人，“腦袋里有過(guò)各種各樣的夢(mèng)想”，“總想出人頭地，總想做點(diǎn)事情”。然而，在被命運(yùn)之神遺忘的農(nóng)村，宗慶后一待就是足足15年。逃避灰色生活的唯一途徑，就是四處找些書來(lái)看。1978年，隨著知青的大批返城，33歲的宗慶后回到杭州，在校辦廠做推銷員，10年里輾轉(zhuǎn)于幾家校辦企業(yè)，依然郁郁不得志。

宗慶后開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，已經(jīng)是一個(gè)42歲的沉默的中年男子。

42歲，還踩著三輪車，在杭州的街頭巷尾叫賣棒冰和筆記本，棒冰賣一根賺一分錢。誰(shuí)能夠想象，這個(gè)寡言少語(yǔ)的中年人有一天還有功成名就的可能。

“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨……”這句被后人常引以勵(lì)志到濫用的孟子名言，卻是宗慶后大半輩子苦難人生的真實(shí)寫照。

對(duì)多數(shù)人而言，42歲已是到了被生活磨得心疲力竭、轉(zhuǎn)而把人生愿望寄托到下一代的歲數(shù)了。在被命運(yùn)遺棄了大半生之后，這一次宗慶后緊緊抓住了命運(yùn)給予的一絲可能。像一個(gè)工作狂似的，風(fēng)里來(lái)雨里去，騎著三輪車到處送貨，要把過(guò)去所有耽誤的時(shí)光都追回來(lái)。

這是一段異常艱辛的歲月。宗慶后剛剛承包校辦工廠的時(shí)候，企業(yè)又窮又小，什么都沒(méi)有，中午十來(lái)個(gè)人蒸飯吃，還受人家的氣。即使如此，有了人生寄托的宗慶后工作中再?zèng)]有感到過(guò)失落：“人家看不起我們，我們要自己看得起自己，而且最后要人家看得起我們。”

大半世的消磨，余下的只能以夸父追日般地付出，以彌補(bǔ)往日所有的遺憾和壯志未酬。

“我這一輩子都很坎坷。”回憶過(guò)去，宗慶后依舊平靜：“可能這使得我有一個(gè)比較好的心態(tài)，什么東西都能夠忍受，命運(yùn)能給我什么機(jī)會(huì)，我就去做什么。”

40多年在社會(huì)底層卑微的生活，使得宗慶后格外珍惜社會(huì)對(duì)他的尊重和認(rèn)可。他非常愛(ài)惜自己的名譽(yù)，極要面子。難以想象，2003年11月，在接受杭州市政府的300萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，早已是億萬(wàn)富豪的宗慶后最后還是沒(méi)能忍住眼淚。“得到了社會(huì)的肯定和贊揚(yáng)，這對(duì)他來(lái)說(shuō)，才是最大的榮譽(yù)。”一位員工稱。

多元化躍進(jìn)

當(dāng)下，白酒行業(yè)的哀鴻遍野，已經(jīng)盡人皆知。但恰恰就在此時(shí)，宗慶后以150億元高調(diào)進(jìn)軍白酒業(yè)，據(jù)其介紹，娃哈哈已經(jīng)就進(jìn)軍白酒業(yè)跟貴州省政府達(dá)成合作協(xié)議，并將親自主抓白酒板塊業(yè)務(wù)。

而宗慶后進(jìn)軍白酒業(yè)的熱議尚未結(jié)束，便又做出驚人之舉。11月12日，宗慶后現(xiàn)身宜昌，宣布娃哈哈宜昌購(gòu)物廣場(chǎng)正式動(dòng)工。該項(xiàng)目由10萬(wàn)平方米商業(yè)購(gòu)物中心、1棟超高層五星級(jí)酒店、6棟甲級(jí)寫字樓和18棟高層住宅組成，是一個(gè)集酒店、餐飲、購(gòu)物、商務(wù)、休閑、住宅等眾多項(xiàng)目于一體的大型城市綜合體。

從進(jìn)軍白酒到更進(jìn)一步地加入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，2013更像是娃哈哈的多元化躍進(jìn)年。事實(shí)上，作為娃哈哈主業(yè)的飲料品占據(jù)了集團(tuán)營(yíng)業(yè)額的98%以上，飲料是宗慶后的大本營(yíng)，但同時(shí)也是他的天花板。

宗慶后已經(jīng)清楚認(rèn)識(shí)到飲料行業(yè)已經(jīng)產(chǎn)能過(guò)剩、利潤(rùn)空間日趨微薄。所以，這兩年他頻頻出國(guó)，希望能為娃哈哈尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。“只要是我們有能力、有發(fā)展機(jī)會(huì)的，都可以。現(xiàn)在要搞的就是大項(xiàng)目，如果一年一兩個(gè)億（的投資），對(duì)我們根本就不起作用。”

早在2002年娃哈哈宣布進(jìn)軍童裝行業(yè)開始，宗慶后便已經(jīng)開始考慮多元化布局。目前，除了娃歐商場(chǎng)板塊之外，娃哈哈在奶粉、童裝、電機(jī)等領(lǐng)域也都有涉獵，但現(xiàn)實(shí)情況是，宗慶后涉及的多元化領(lǐng)域發(fā)展并不像其在飲料行業(yè)那樣風(fēng)生水起。如果把2002年娃哈哈進(jìn)入童裝領(lǐng)域和2010年娃哈哈與荷蘭皇家乳品企業(yè)合作，推出“愛(ài)迪生奶粉”，視為娃哈哈的“相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化”，而進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，則被視為娃哈哈跨行業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要標(biāo)志。

2012年11月，一直扎根飲料行業(yè)的娃哈哈集團(tuán)宣布進(jìn)軍零售行業(yè)。娃哈哈集團(tuán)第一家歐洲精品商場(chǎng)WAOW PLAZA（娃歐商場(chǎng)）在此時(shí)正式開業(yè)，并公布了3-5年內(nèi)在全國(guó)開設(shè)100家商場(chǎng)或綜合體的宏偉計(jì)劃，引起了業(yè)內(nèi)人士關(guān)注。

經(jīng)過(guò)半年的摸索，宗慶后表示，自己已經(jīng)從商業(yè)零售領(lǐng)域的“新人”變成了“專家”，“娃歐商場(chǎng)本身就是一個(gè)嘗試，是第一塊試驗(yàn)田，有益于我們進(jìn)一步深入了解零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式與創(chuàng)新模式。通過(guò)這段時(shí)間的實(shí)踐，我們對(duì)進(jìn)軍零售業(yè)的信心倍增！”

但現(xiàn)實(shí)與理念往往存在著差距。開業(yè)近一年，且主要經(jīng)營(yíng)“歐洲精品高檔百貨”的娃歐商場(chǎng)不僅人氣不足，而且經(jīng)營(yíng)“慘不忍睹”。畢竟做產(chǎn)品和做渠道、做快消和做百貨完全是兩碼事。僅擅長(zhǎng)飲料生產(chǎn)和快消的娃哈哈不僅缺乏必要的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，且“娃哈哈”作為飲料品牌與零售業(yè)完全不搭界，很難靠現(xiàn)有的品牌形象引起市場(chǎng)的關(guān)注。

娃哈哈是中國(guó)最大的飲料生產(chǎn)企業(yè)。但比較娃哈哈最近幾年?duì)I收情況卻發(fā)現(xiàn)，其多年以來(lái)的高速發(fā)展趨勢(shì)已被遏制，增長(zhǎng)速度已開始逐年下滑。集團(tuán)去年并未實(shí)現(xiàn)宗慶后此前樂(lè)觀預(yù)期的700億元營(yíng)收，636.31億元的成績(jī)單，反倒同比負(fù)增長(zhǎng)6.23%。

截至目前，娃哈哈童裝年銷售額只有2億元，且品牌影響力有限；運(yùn)營(yíng)近兩年的愛(ài)迪生奶粉，業(yè)內(nèi)統(tǒng)計(jì)年銷售額在1億元左右，宗慶后更是宣稱要力爭(zhēng)愛(ài)迪生奶粉的年銷售額沖刺100億元。

對(duì)于跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，不了解行業(yè)運(yùn)作規(guī)律，自己操刀，按照飲料業(yè)的運(yùn)作方式運(yùn)作其他行業(yè)，用飲料的經(jīng)銷商來(lái)銷售其他產(chǎn)品，結(jié)果娃哈哈陷入了困境，進(jìn)退兩難。著名營(yíng)銷專家羅建幸認(rèn)為：“宗慶后除了資本之外，在渠道、品牌、人才、管理、運(yùn)營(yíng)等方面缺乏優(yōu)勢(shì)。在錯(cuò)誤的時(shí)間進(jìn)入了錯(cuò)誤的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境也是必然。當(dāng)然，這也和他長(zhǎng)期以來(lái)專斷的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式有關(guān)。”

“大家長(zhǎng)”式管理

與其他許多中國(guó)第一代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家相比，他們或者已經(jīng)退出江湖，將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人打理，或建立一套從西方引進(jìn)的現(xiàn)代管理制度，實(shí)行董事會(huì)制度，而宗慶后的管理制度卻是事事親力親為，企業(yè)中沒(méi)有副總，沒(méi)有董事會(huì)，因此，他獨(dú)特的企業(yè)管理方式也不止一次地被外界貼上“獨(dú)裁”、“強(qiáng)硬”等標(biāo)簽，他的“大家長(zhǎng)”式的管理方式也飽受詬病。

其實(shí)，只要稍微了解娃哈哈人事架構(gòu)及內(nèi)部管理的人，對(duì)于這家企業(yè)都不得不提出一個(gè)疑問(wèn)：這家年銷售額已超過(guò)600億元的企業(yè)如果沒(méi)有宗慶后能否順利繼續(xù)運(yùn)營(yíng)下去？是否有制度去保障？因?yàn)椋腿缤粋€(gè)龐大的巨人，宗慶后為中樞神經(jīng)，而其余的3萬(wàn)名管理層及員工只是粗細(xì)不同的神經(jīng)末梢而已。

“他們每天都在等著老板（宗慶后）的指示，然后突然間等不到會(huì)覺(jué)得說(shuō)，我今天干嗎呢？我不知道。”宗慶后的繼任者、他的女兒宗馥莉?qū)Υ藛?wèn)題亦無(wú)解。“公司有制度，只不過(guò)這些制度相當(dāng)于形同虛設(shè)，大家習(xí)慣了等老板每天晚上傳真，然后寫1、2、3、4、5、6、7，然后誰(shuí)干嘛、該干嘛。”

宗馥莉所言非虛，事實(shí)上，宗慶后是娃哈哈絕對(duì)的“一支筆”。創(chuàng)業(yè)初期，辦公室買個(gè)掃把他都要簽字；后來(lái)，50元以上的開支都要他簽字。雖然現(xiàn)在娃哈哈實(shí)施了分級(jí)授權(quán)制度，但各類采購(gòu)合同、廣告費(fèi)、交際費(fèi)等仍牢牢控制在宗慶后手中。沒(méi)有副總的娃哈哈，高層僅其一人，事無(wú)巨細(xì)。中層部門經(jīng)理負(fù)責(zé)具體事務(wù)的執(zhí)行，而且手下女將為多。其任用理由是“因?yàn)榕畬⒙犜挘瑘?zhí)行力比較強(qiáng)”。

截至2013年，娃哈哈集團(tuán)在中國(guó)29個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的全國(guó)范圍內(nèi)均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有近3萬(wàn)名員工，娃哈哈集團(tuán)旗下涉及的業(yè)務(wù)包括十大品類。

然而，自1989年正式注冊(cè)成立到目前，娃哈哈集團(tuán)依然如“一個(gè)人的公司”：事無(wú)巨細(xì)均需宗慶后親自審批。

“他每天晚上飛來(lái)飛去，到酒店就會(huì)有一大摞的報(bào)告要拿給他去簽字，然后就是他們有人幫他傳真，傳到我們總經(jīng)辦，然后他把指令分解下去，所以整個(gè)腦子就是我老爸。”宗馥莉說(shuō)。“直接打報(bào)告，我爸看了他同意就簽，不同意就不簽，我爸效率蠻高的。”

在她看來(lái)，娃哈哈目前的管理現(xiàn)狀是因其“父親的性格”，“我覺(jué)得我爸就喜歡這樣子干活的一個(gè)方式，所以你要讓他換一個(gè)方式他會(huì)不習(xí)慣的，而且下面的人也會(huì)不習(xí)慣。”

宗慶后也意識(shí)到團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力下降的問(wèn)題。“以前他的確可以這么做，因?yàn)楣拘。郧按蟾胖挥?000、2000個(gè)人，而現(xiàn)在都有兩三萬(wàn)，他不可能一個(gè)人盯得過(guò)來(lái)。”宗馥莉表示，“我是希望他能夠考慮經(jīng)理人，但是我估計(jì)很難有人能夠融入到我們公司的文化。”

在職業(yè)經(jīng)理人這點(diǎn)上，宗慶后與宗馥莉想法不同，“中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人制度還不健全，很多職業(yè)經(jīng)理人缺乏基本的道德素質(zhì)。”

此外，宗慶后自認(rèn)為是一個(gè)比較開明的領(lǐng)導(dǎo)者，“現(xiàn)在沒(méi)有副總，但實(shí)際上我的副總很多，我們這里叫‘部長(zhǎng)’，有10多個(gè)部長(zhǎng)。其他公司的副總都是分管某—方面的工作，有的副總管財(cái)務(wù)，有的副總管生產(chǎn)，而我的財(cái)務(wù)部長(zhǎng)、生產(chǎn)部長(zhǎng)和副總職責(zé)相同。”

讓宗慶后做出這種選擇，是因?yàn)椤爸袊?guó)特定的環(huán)境，很多企業(yè)內(nèi)斗比較厲害，下面員工勾心斗角，又有各自的派系，這樣的企業(yè)怎么搞得好？到我這里只有一個(gè)人，員工不用勾心斗角，也不用搞派系。”宗慶后說(shuō)，“遇到重大事情時(shí)，我們也通過(guò)職代會(huì)一起討論通過(guò)，但一旦決策下來(lái)，每位員工必須執(zhí)行。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，和打仗一樣，你的隊(duì)伍松松垮垮，各管各的，這個(gè)仗又怎么打得贏？”

退休不了

在娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后出席的每一個(gè)公開媒體場(chǎng)合中，對(duì)于這位68歲的老人，記者們似乎都不會(huì)錯(cuò)過(guò)提出一個(gè)問(wèn)題：“娃哈哈集團(tuán)誰(shuí)來(lái)接班？”抑或干脆是“您的女兒何時(shí)接班？”

面對(duì)每一次提問(wèn)，宗慶后都會(huì)面露無(wú)奈。他在《楊瀾訪談錄》中表示，“自己已經(jīng)將三分之一的企業(yè)交給女兒宗馥莉在管，自己基本上不去管。”在女兒履職后，讓宗慶后非常認(rèn)可的是，宗馥莉經(jīng)常召集員工開“頭腦風(fēng)暴”會(huì)，他覺(jué)得年輕人的這個(gè)舉措很好。但他也說(shuō)，“現(xiàn)在還不急著讓女兒接班，自己會(huì)一直干下去”。

2010年和2012年，宗慶后成為了胡潤(rùn)全球富豪榜和福布斯富豪榜的中國(guó)內(nèi)地“雙料首富”。很多人會(huì)覺(jué)得，辛苦了大半輩子如今家大業(yè)大的宗慶后，已經(jīng)擁有享受生活的足夠資本。

然而宗慶后卻是一個(gè)對(duì)吃喝玩樂(lè)極其“吝嗇”的有錢人，他最“慷慨”的就是對(duì)工作時(shí)間的付出，雖然已經(jīng)年過(guò)花甲，仍平均每天工作16個(gè)小時(shí)并斗志昂揚(yáng)地提出要“第三次創(chuàng)業(yè)”。他說(shuō)，“我們公司到現(xiàn)在26年了，在我的手里是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)出這么個(gè)大公司，現(xiàn)在我們是基業(yè)常青，追求卓越。應(yīng)該說(shuō)中國(guó)的百年老店比較少，所以我要第三次創(chuàng)業(yè)，把這個(gè)技術(shù)搞扎實(shí)，把娃哈哈建成百年老店。”

為了這個(gè)目標(biāo)，他將繼續(xù)辛苦并快樂(lè)地工作下去，并笑稱自己“退休不了”。