煤炭企業重組中人力資源的整合風險與防范

【摘 要】近年來，我國國有經濟進行了重新布局，相關產業結構進行了周密的調整，煤炭企業的重組也位列其中。在這一場規模龐大的資產重組之中，不但煤炭企業自身的資產和經營戰略以及運作模式得到了全面的優化，其人力資源的整合和風險防范為題也得到了社會的普遍關注。文章以此為基礎，對煤炭企業重組中人力資源的整合風險與防范問題進行了分析和討論，得出了一些結論，旨在為煤炭企業的人力資源整合提供必要的智力支持。

【關鍵詞】煤炭企業重組；人力資源整合；整合風險；風險防范

【中圖分類號】F240 【文獻標識碼】A

重組是國民經濟中的某個行業或者領域發展到一定階段之后，由于整體運行的低效率或者對資源使用的低效率，迫使行業自身進行系統性的優化和調整，一些行業內的企業被并入到其他企業之中，或者一些企業通過合并的方式謀取更為強大的市場競爭能力[1]。在煤炭行業中，企業的整合或者重組是十分必要的。多年前，這一行業中大小企業并存，行業發展粗放且混亂，從成本-收益的角度講是嚴重低效率的。近年來，我國國有經濟進行了重新布局，相關產業結構進行了周密的調整，煤炭企業的重組也位列其中[2]。在這一場規模龐大的資產重組之中，不但煤炭企業自身的資產和經營戰略以及運作模式得到了全面的優化，其人力資源的整合和風險防范為題也得到了社會的普遍關注。文章以此為基礎，對煤炭企業重組中人力資源的整合風險與防范問題進行了分析和討論，得出了一些結論，旨在為煤炭企業的人力資源整合提供必要的智力支持，使煤炭企業能夠在重組的過程中，能夠更加重視人力資源的整合和其中存在的風險，留住核心員工、保證組織的穩定以及提升團隊的合作效率等，通過人力資源的整合使員工的行為與企業的戰略相契合，最大限度的消除重組帶來的負面效應，提高重組的效率和成功率。

1、煤炭企業重組中人力資源的整合風險

1.1人才匱乏風險

在我國，煤炭企業還處于粗放式的生產模式之中，對于人才的要求較之于其他類型的企業較低。但是，由于煤炭企業的重組是一項復雜的系統工程，不但要將資金等要素進行重新的分配，在分配的過程中還需要專業的高級人才完成[3]。現有的情況是，我國煤炭企業的重組活動是自上而下完成的，行政趨勢的比例的較高。這樣一來，對于人員素質參差不齊，一線生產工人多為農民工、臨時工的煤炭企業的人力資源管理狀況來說，就出現了人才匱乏的風險。可想而知，當煤礦企業的主體專業工程技術人員無法滿足新的生產和運營要求，采礦、地質測量、通風安全、機電等崗位的專業人才無法到位，將對直接影響到煤炭企業正常的生產。

1.2文化沖突風險

根據以往的經驗，任何行業在進行資源重置或者企業重組的過程中，文化風險都是最為常見的，對煤炭企業的重組也是如此。這是因為，煤炭企業的重組活動將使具有不同文化背景的人力資源聚集在一起，而這些人原來所處組織的文化是存在差異的，有的屬于強文化，有的屬于弱文化，有的屬于“老板文化”，有的屬于“地區”文化，這些不同類型的文化勢必會在企業重組的過程中彼此碰撞[4]。雖然不排除文化差異會隨著重組的進行而最終消除，但是彼此之間的隔膜必定會在一定時期內存在并發揮作用，這對煤炭企業的人力資源整理來說是具有較高風險的，需要企業的決策者和經營者高度重視。

1.3員工流失風險

煤炭企業重組的是對其原有組織和資源的重新分配和組合，在這其中不可避免的會調整企業的戰略意圖、戰略方向，其組織結構甚至企業文化也會在這一過程中發生重大的改變。在這其中，企業的價值觀等軟性文化會對其員工造成強烈的沖擊，員工的流失風險也會陡然提高。比如，由于企業高層領導的變動或者重新任命，企業其他員工的心理會產生動蕩，原有的利益訴求渠道也可能由此拓寬或者變窄。對于后者，與其利益相關的員工往往會表現出緊張、焦慮、自我保護的情緒，對原有工作的信任度也會逐漸下降，在這種負面心理狀態的影響下，員工的心態會變得脆弱而敏感，離職的可能性會超出以往。

2、煤炭企業重組中人力資源整合風險的產生原因

2.1缺乏人力資源整合的戰略規劃

正如前文所述，煤炭企業的重組是自上而下的一種行政行為，因此，重組的過程通常只注重對資源、資產、財務和生產等業務的整合和優化，缺乏人力資源整合的整體規劃。對于企業中的人力資源整合問題則較少關注。這樣一來，煤炭企業的重組也就“主動”的缺乏了系統、有效的人力資源戰略規劃[5]。按照以往的經驗，煤炭企業的重組要分為重組和整合兩個相互獨立的過程，前者注重對各項資源的重新分配，后者注重資源分配后的協調和優化。而實際上，對于煤炭企業的人力資源整合往往企業的經營者重視不足，通常是在重組結束之后才進行整合，這種滯后的人力資源整合的盲目性與隨意性是十分明顯的，對企業的人力資源戰略的制定與實施并無益處。

2.2整合手段過于簡單粗糙

對現代企業來說，文化的整合是一個長期、細膩的過程，任何一蹴而就、操之過急的做法都不能取得良好的預期效果。對煤炭企業重組中的文化整合來說，文化的融入或者植入都要在企業的價值意識、經營理念、行為規范之中完成，唯有如此，才能使之與是企業的存在和發展保持同步。此外，煤炭企業的重組過程一定會對企業的組織結構完成變革，也要對企業的規章制度進行重新的制定，甚至要對員工進行重新評價，考慮其去留問題。但是，一些煤炭企業在重組的過程中，有意的回避以企業文化的差異引起的沖突，不同企業文化與管理風格之間的沖突最終成為企業重組中的最大障礙，難以實現滿意的效果。

2.3被破壞的組織生態使員工心理動蕩

煤礦企業的重組活動是在政府主導下完成的，屬于政策性的導向行為。不同規模、不同性質的煤炭企業重組之后，往往會形成更大規模的企業集團。在這一更龐大的組織之中，勞動關系問題、社會保障問題以及薪酬標準的統一確定等問題，都會對員工的心理產生影響[6]。尤其一些煤炭企業的重組要對企業的現有資源進行整體性的重置，原有的組織生態會因此而遭到毀滅性的破壞，此時極易造成員工的離職、工作效率低下等。再者，煤炭企業重組屬于跨地區、跨所有制、跨行業的行為，企業原有員工的工作慣性因此而停止，取而代之的工作的動態性甚至是部分員工的利益受損，在這種情況下，員工對重組的抵觸心理也就顯得十分正常了。

3、煤炭企業重組中人力資源整合的風險防范

3.1人員層面的整合措施

煤炭企業的重組不可避免的要完成對人才、人員的重組，而為了能夠留住企業發展過程的重要的、關鍵的人才，就需要在人員的管理和溝通方面多做工作。不在充分掌握關鍵員工的信息之后，要指派專人與其進行溝通，在穩定其情緒的同時，對他們進行有效的、具有針對性的組織安排，并通過物質激勵和精神激勵的雙重方式使其留在原有組織之中，繼續為重組后的企業共享力量[7]。同時，還要對這些員工進行培訓和教育，使之能夠在最短的時間內產生對企業重組的認同感和歸屬感，最終成為企業發展的重要的價值源泉。

3.2心理層面的整合措施

對煤炭企業的重組活動來說，有效的整合不但要完成對資源與資產的整合，還要完成對人心的整合，只有同時做到了這兩點，才能算得上是有意義、有價值的整合。而為了解決這一困境，就需要注重心理層面的整合，不同企業之間要表現出誠意與善意，并借助多種形式的溝通，最大限度的降低整合過程中因信息分布的不完全、信息不對稱而產生的整合風險。也只有這樣，才能盡量的降低成本，增加企業合作的機會。比如，要從心理學的角度出發，對被整合方中有影響力的人員和優秀的人員予以高度重視，全面營造公平、公正、向上的用人氛圍，為員工的發展創造更多的自由的空間，讓有潛力的員工能夠充分發揮其才能，為企業的發展和壯大服務。

3.3組織層面的整合措施

煤炭企業重組后，需要對企業的組織結構進行合理的調整和優化，這樣一來，能夠為接下來的人員與企業文化的整合奠定基礎。與此同時，還能為建立現代企業制度做出一些基礎性的保障。煤炭企業在完成重組之后，員工原有的工作狀態已經難以恢復原狀，有的甚至會失去明確的工作目標，這為企業的人力資源管理和整合工作帶來了明顯的障礙。為此，需要對煤炭企業進行組織結構方面的調整，通過持續的努力，不斷地向員工傳遞企業的愿景、戰略和工作意圖，使能夠明確企業的發展目標和自身的工作目標，從而激發員工工作的主動性和積極性，并借助有效的激勵手段激發員工的工作潛能。此外，在不同煤炭企業重組的過程中，一些被重組企業的組織治理結構可能是不完善的，此時，需要對重組企業的組織結構進行適時的調整，最大限度的實現協同管理，提升重組效率。

4、結束語

時代發展到今天，人力資源已經成為現代企業中最具價值的資源。在煤炭企業的重組活動中，人力資源的關鍵效能也體現的淋漓盡致。而能否有效對企業的人力資源進行整合，最大限度的釋放人力資源對于企業重組的作用，成為企業重組成敗的關鍵所在。文章對煤炭企業重組中的整合風險和防范問題進行了細致的分析，得出了一些結論，希望這些結論能夠有效的指導實踐。當然，本文的工作畢竟是初步的，隨著煤炭企業重組步伐的加快，相關的風險還會出現，防范措施也應該相應作出調整和優化。

【參考文獻】

[1]薛利民.煤炭企業重組過程中的人力資源整合問題研究[J].中國煤炭，2009（8）：9-11.

[2]臧德良.如何實現重組煤炭企業的人力資源有效整合[J].科技信息，2009（23）：10-46.

[3]張帥.煤炭企業兼并重組中的人力資源整合研究[J].黑龍江對外經貿，2011（6）：141-143.

[4]楊曉燕，解東輝.當前煤炭企業重組后的人力資源整合問題研究[J].河南理工大學學報（社會科學版），2010（10）：409-412.

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[7]時圣巖.淺談煤炭企業人力資源開發與管理[J].中小企業管理與科技，2009（36）：5-6.