對海爾文化管理模式的分析與借鑒

摘 要：本文通過分析海爾文化OEC、SBU、TVM管理模式，得出借鑒結論：一是學習海爾OEC管理模式，關鍵要提高組織的執行力。方法有明確員工的目標職責和建立科學的管理制度；二是學習海爾SBU管理模式，關鍵是有效提升組織的激勵力。既要追求組織目標與個人目標的一致，又要健全有效的激勵機制；三是學習海爾TVM管理模式，關鍵是增強組織的凝聚力。四是學習海爾文化，關鍵是培育出的組織核心競爭力。組織的核心競爭力要靠組織的執行力、激勵力、凝聚力來綜合提升。

關鍵詞：海爾文化；管理模式；核心競爭力

一、海爾文化分析

隨著知識經濟的迅猛發展， 人類科技水平和文化水平的普遍提高， 使傳統的管理方式失去原有的效力。員工已不滿足于簡單的上級決策、下級執行， 直接嚴密地控制其行為的傳統管理方式， 他們更多地要求民主管理， 要求參與決策， 發揮智力和才力。因此，企業應本著創造一種親密、互助、團結、競爭的組織氛圍，這就是“企業文化”。企業文化是一種管理理念，一種與企業相伴而生的價值觀、使命感。 戰略推進，文化先行。企業發展戰略的一個核心內容就是建設與企業發展戰略規劃相適應的文化。企業文化建設一定是服務于企業發展戰略規劃。海爾的企業文化分為三個層次，即精神文化、制度行為文化、物質文化三個層次。與文化相配合的是海爾的管理模式，張瑞敏提出著名的“斜坡球體論”，將企業比喻為斜坡上的球體，向下滑落是球體的本性；要使球體向上移動，需要止動力，保證它不下滑，這好比海爾的OEC管理模式；需要拉動力，促使球體往上移動，這好比海爾的SBU模式和TVM模式。企業要發展，這兩個力缺一不可。海爾企業通過目標分解、管理模式的制定、實施和考核來營造各種氛圍，從而實現了海爾企業的持續發展。

二、海爾管理模式分析

張瑞敏提出的“斜坡球體論”就像下面圖形所示，企業要發展，止動力和上升力這兩個力缺一不可。公式如下：

F拉動力—F制約力企業的發展加速度=_____企業的規模

（一）止動力

按照張瑞敏的“斜坡球體論”，球體不向下滑需要止動力，也就是企業的基礎工作要做到扎實。海爾的基礎工作嚴謹務實，這要提到海爾“日清月結，全面的、每人每事的”精細化管理的OEC管理模式。海爾的OEC管理源于泰勒制，是逐漸從車間的流水線管理發展起來的。指對任務的量化下達指標、考核工作質量、實行獎懲，就像泰勒制一樣分解操作員的動作。所謂OEC管理模式，其中“O”代表Overall（全方位），“E”代表Everyone（每人）、 Everything（每件事）、Everyday（每天），“C”代表Control（控制）、Clear（清理）。這也正是我們所常說的海爾的經營管理模式：“日事日畢、日清日高”，每天的工作每天完成，每一天要比前一天提高1%。海爾的OEC模式要堅持“閉環原則”和“循環優化原則”，主要體現在目標管理和控制管理上。

（1）目標管理中，目標提出的高度必須依據市場競爭的情況來決定。目標的實施首先是將總體目標分解到個人。海爾目標的建立特征有：一是指標具體，可以度量；二是目標分解責任到人。各項工作明確主管人、責任者、配合者；三是生產過程管理不漏項。同時在目標管理中堅持閉環原則。所謂PDCA閉環原則有 play（計劃）、do（實施）、check（檢查）、action（循環原則，螺旋上升）。PDCA循環由美國統計學家戴明提出，代表了計劃、執行、檢查、處理環節，強調凡事善始善終，有“計劃一實施一檢查一總結”的過程，最終達到螺旋式上升的目的。

（2）控制管理指對于“日事日畢、日清日高”管理模式的具體運用要做到“九個控制要素”。九個控制要素又可以拿5W3H1S來概括。5W是why（目的）、what（標準）、where（地點）、who（責任人）、when（進度）等；3H是指how（方法）、how much（數量）、how much cost（成本）；1S是說safety（安全）。在控制管理中，強調根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，達到“精細化、零缺陷”的完美目標。

（二）上升力

斜坡球體論中保持企業不想下滑的另一個作用力就是拉動力，拉動力很重要，直接影響企業發展的加速度，這就像企業的創新力。海爾創新穩健發展，不單是靠領導者，還靠每個人的努力及共同的向上發展。海爾的SBU戰略使每一個人都成為戰略事業單位，逐漸形成了“人人是直接對市場負責的老板”的市場鏈管理。結合TVM全員增值管理使企業的文化逐漸滲透管理工作中，并整體提升企業的品牌。從而保持企業安全穩定、快速持續的發展。

（1） SBU：讓每一個人都成為戰略事業單位理念

SBU （Strategical Business Unite） 即戰略事業單位。這包括企業的市場鏈管理和目標管理。市場鏈管理中企業每個人都要對市場負責，對市場變化作出快速反應，并能創造出市場價值，要以顧客滿意度最大化為目標。海爾在硬性管理基礎上，逐漸激發人們自覺、主動地發揮積極性和創新性的柔性管理，要求員工自我管理 “經營自我”，也就是每個人都成為SBU，各負其責，反映了“以人為本”的市場鏈制度。在海爾集團，目標管理體現在：每個海爾人都是一個戰略事業單元，要面對市場，每個海爾人都對具體的市場目標負責，為實現海爾戰略目標而承擔責任，將集團戰略目標落到實處。

（2）TVM： 全員增值管理理念

TVM（ Total Value Management） 即全員增值管理。海爾當前推進的是讓每個人通過創新實現自我增值的管理。全員增值管理的關鍵在“V”， 即Value（ 價值） 上。這是將品牌文化增值的目標細化到每個人的增值目標之中。這個管理模式體現了海爾的評價體制，體現出員工與企業的和諧發展。

三、分析借鑒

（一）學習海爾OEC管理模式，關鍵要提高組織的執行力。

OEC管理法將所有的物和事進行分解，強調分解量化到每一個人、 每一天、每一項工作，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經濟損失降到最低， 逐步實現基礎管理的精細化。很多企業學習海爾OEC管理模式，但是目標做得很完善，就是日清月結的控制完不成，成了空頭計劃，其實建立目標系統和控制系統，關鍵是執行力。

提高組織的執行力主要有以下兩點：一要明確員工的目標職責。按照菲德勒的權變模型中的情景理論，有三種因素影響領導行為效果，其中“任務結構是否明確”指下達的工作時常規的、慣例的、還是非常規的。任務結構性又叫任務結構化，包括任務是否標準化、規格化，目標、程序、內容是否明確化。企業員工的職責是否明晰對執行力的影響較大，不同層次的員工應擁有的權力、利益， 應與其相承擔的責任密切相關。任務越是結構化，情境就越有利，更有利與提高領導效能。相反，職責不清會使管理者出現大量的越位行為。企業領導有必要界定一下所有員工應盡的責任，要求員工一定要做好自己的本職工作， 明確分工合作。二要建立科學的管理制度。企業配合員工目標職責，建立真正行之有效、公平競爭、嚴格執行的制度管理是必要的，調理清晰的將管理職能化、制度化， 平衡管理者的責、權、能、利， 避免制度混亂和多頭領導，提高管理的效率和執行力。

（二）學習海爾SBU管理模式，關鍵是有效提升組織的激勵力

管理激勵功能的任務就是要研究如何根據員工的行為規律來提高員工的積極性。學習海爾SBU管理模式要做到以下兩個必須：一是海爾的企業目標， 也就是員工成為SBU的要素。海爾SBU理念的核心是： 集團目標與個人目標的高度統一。必須追求組織目標與個人目標的一致。二是要使有效激勵機制和市場鏈管理、目標管理相結合。激勵的任務是提高員工工作的積極性，組織是員工的集合體，只有使參加組織活動的員工始終保持旺盛的士氣、高昂的熱情，組織才能實現較好的業績。因此提高企業的執行力必須要在整個企業建立起一種執行文化，把執行力、員工業績和將組織獎勵直接聯系。必須健全有效的激勵機制。

（三）學習海爾TVM管理模式，關鍵是增強組織的凝聚力

海爾TVM將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。這個管理模式體現了評價體制，與企業和諧發展。TVM 是讓每位員工通過創新產生增值的管理模式， 增值的SBU 才是有意義的。組織追求員工人生價值的和諧發展，構建發展性評價機制。關鍵是增強組織的團結力，向心力、凝聚力。

（四）學習海爾企業文化，關鍵是培育出的組織核心競爭力。組織的核心競爭力要靠組織的執行力、激勵力、凝聚力來綜合提升。

海爾集團之所以能取得今天的成就是因其注重培育企業核心競爭力的結果，它的成功經驗是值得我國其他企業深思與借鑒的。主要表現在：1.準確把握顧客需求，從顧客的角度出發來培養核心競爭力。2.提升企業整合資源的能力是培育企業核心競爭力的基礎。3.加強企業文化建設是培育企業核心競爭力的動力。4.加強人力資源開發是培育企業核心競爭力的根本。5.企業技術創新是提升核心競爭力的源泉6.企業管理創新是培育企業核心競爭力的關鍵。所謂核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技術，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。海爾的核心競爭力是：以用戶需求為導向，以快速整合能力為基礎，以文化建設為動力，以人力開發為根本，以技術創新為源泉，以管理創新為關鍵，從而快速有效地實現用戶需求的能力。

海爾的企業文化和管理模式之間的匹配，以及員工的執行各方面的融合特別好，達到了提高綜合管理的核心競爭力。組織思想文化的融合與企業管理模式上的匹配，結合培育出的企業核心競爭力才是組織管理制勝的關鍵。學習和借鑒海爾管理模式，要培育自己組織的核心競爭力。

綜上所述，海爾的成功是多方面的，通過海爾品牌思想文化提升的組織管理模式，在提煉出核心競爭力，使組織整體績效提升，從而達到管理創新。學習海爾的管理模式，管理方式的選擇應根據組織的具體情況，通過管理創新提升組織績效。筆者認為將組織文化作為實施組織戰略規劃的載體，有利于促進其他系統戰略規劃的實施，有利于組織發展目標的實現服務，有利于戰略實施的有效監督推動，從而建立綜合的管理核心競爭力。

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