德魯克論非營(yíng)利組織人力資源決策

摘 要：德魯克是最早意識(shí)到非營(yíng)利組織人力資源決策的重要性的管理學(xué)大師。盡管當(dāng)時(shí)已經(jīng)有了比較完善的人力資源知識(shí)系統(tǒng)，但并不能完全應(yīng)用于非營(yíng)利組織對(duì)于人力資源的決策，具有一定的不適應(yīng)性。本文對(duì)德魯克多年來(lái)關(guān)于非營(yíng)利組織的人力資源決策的思想進(jìn)行了分析和概括。

關(guān)鍵詞：德魯克；人力資源；非營(yíng)利組織；董事會(huì)

德魯克認(rèn)為，人力資源決策是組織最終的—也許是唯一的—控制措施。人力資源決定了組織的績(jī)效水平，組織的一切活動(dòng)都是靠人來(lái)完成的。正是因?yàn)樗翡J地發(fā)現(xiàn)人力資源決策在非營(yíng)利組織管理中的重要性，因此，在研究非營(yíng)利組織管理的過(guò)程中更加系統(tǒng)地闡述了非營(yíng)利組織管理中關(guān)于人力資源管理的相關(guān)理論。

一、非營(yíng)利組織人力資源決策的一般觀點(diǎn)

非營(yíng)利組織中的人員結(jié)構(gòu)多樣：不同的年齡層，不同的生活背景，不同的學(xué)歷，不同的樣貌等等。包括一般職員、臨時(shí)志愿者、董事會(huì)。然而，德魯克認(rèn)為，有一種普遍適合全體員工的方法，是應(yīng)該讓他們到外面去，例如，去當(dāng)?shù)氐母咧谢虼髮W(xué)接受成年教育。只有接受教育，更加貼切地接近社會(huì)，才能從根本上提高全體員工的素質(zhì)，更好地理解組織的使命，更好地為組織服務(wù)。盡管對(duì)全體員工而言，他們更容易受到組織內(nèi)部的熏陶，但這樣會(huì)影響健康成長(zhǎng)。

德魯克認(rèn)為，人力資源決策包含兩方面：如何挖掘人才，并超常發(fā)揮人才所擁有的人力資源潛能。

一個(gè)管理者，如果從一開(kāi)始就盲目自大，相信自己很會(huì)識(shí)人，最終很可能會(huì)做出荒唐的人力資源決策。憑直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)識(shí)人往往是不可靠的，那些在人力資源決策方面非常成功的人，所依據(jù)的假設(shè)非常簡(jiǎn)單：他們并非識(shí)人者，而是嚴(yán)格地遵循一系列的審查程序，即招聘考試。

德魯克指出“不是在培養(yǎng)成員，就是在毀掉他們。”對(duì)于發(fā)展人力資源，首先，不能基于弱點(diǎn)來(lái)做事。“想讓成員在組織中表現(xiàn)卓越，就必須發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)—而不是強(qiáng)調(diào)他們的弱點(diǎn)。”第二，制定整個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃，不能以一種狹隘而又短視的觀點(diǎn)來(lái)看待人的發(fā)展，要依據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)學(xué)習(xí)相應(yīng)的工作技能。此外，不用設(shè)立“接班人”。第三，管理者可以提出高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，關(guān)注職工在工作中的實(shí)際表現(xiàn)而不是潛力。人總是傾向于放低標(biāo)準(zhǔn)，而不是提高標(biāo)準(zhǔn)。所以，可以給初學(xué)者多點(diǎn)時(shí)間，較多的幫助指導(dǎo)，但必須堅(jiān)持并達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。

“越是成功的組織越需要組建團(tuán)隊(duì)”眾所周知，如果沒(méi)有組建團(tuán)隊(duì)，即使高層管理者具有卓越的能力，員工具有強(qiáng)烈的奉獻(xiàn)精神，非營(yíng)利組織還是會(huì)頻繁地失誤甚至迷失方向。要組建成功的團(tuán)隊(duì)，不能從人員下手，而應(yīng)從工作下手。概而言之，就是先確定個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，然后把優(yōu)勢(shì)和關(guān)鍵活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，并給團(tuán)隊(duì)成員分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鏖_(kāi)展活動(dòng)。

二、非營(yíng)利組織與其他組織相比人力資源決策的特色

非營(yíng)利組織本身與營(yíng)利組織之間存在著種種差別，因而，在組織的人力資源決策方面也必然會(huì)有所不同。

有一個(gè)普遍的抱怨：許多老板不是真正地想要那些做得出色的下屬，因?yàn)樗麄儠?huì)感到壓力。但出色的下屬恰是一個(gè)卓有成效的組織所需要的，這正是一個(gè)志愿者組織的優(yōu)勢(shì)所在。志愿者即使做得再好，目的也并非在于得到領(lǐng)薪的管理職位。因此，他們就不會(huì)被看成是一種威脅。

德魯克認(rèn)為，組織做得最糟糕的一件事就是把社會(huì)等級(jí)制度引入組織中，從而限制了自身人力資源的發(fā)展。不能因?yàn)闆](méi)有含金量大的文憑就無(wú)法得到職位。決定因素是工作績(jī)效，而績(jī)效是指一系列工作的總體績(jī)效，并非某項(xiàng)工作的績(jī)效。這是因?yàn)閮H憑一項(xiàng)工作的績(jī)效往往無(wú)法確定一個(gè)人的真正水平。“非營(yíng)利組織的一個(gè)優(yōu)勢(shì)是組織成員不是為了生存而是為了理想而工作。”這種優(yōu)勢(shì)為組織創(chuàng)造了一個(gè)極具責(zé)任心、榮譽(yù)感強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。因而，為了保持追求理想的這種激情，就不能把志愿工作變成例行公事。這種使命感應(yīng)該成為一個(gè)非營(yíng)利組織的巨大力量源泉。但這是有代價(jià)的，非營(yíng)利組織的管理者總是不愿意截聘效率低下的成員，總認(rèn)為他/她是志同道合的戰(zhàn)友，并為其編造各種挽留的理由。

最重要的也是最難做出的人事決策，是決定領(lǐng)導(dǎo)人。之所以非常困難，是因?yàn)槊恳淮芜@樣的決策簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)賭博。領(lǐng)導(dǎo)者將在未來(lái)幾年中引領(lǐng)整個(gè)組織的發(fā)展方向，不合格甚至是平庸的領(lǐng)導(dǎo)者的上位，給組織帶來(lái)的會(huì)是巨大的損失，盡管有時(shí)不是明面上的虧損，但很可能會(huì)錯(cuò)失重大發(fā)展機(jī)遇。要檢驗(yàn)最高領(lǐng)導(dǎo)者的能力，唯一的方法是讓其在這個(gè)職位上做做看——而且很少有什么準(zhǔn)備時(shí)間。不要去做的事情相當(dāng)簡(jiǎn)單。繼承者需要的也不是即將離任的首席執(zhí)行官的克隆版。選出領(lǐng)導(dǎo)者的有效方法，應(yīng)該先看任務(wù)目標(biāo)。這個(gè)非營(yíng)利組織在未來(lái)幾年將要面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？然后再考慮人員和績(jī)效問(wèn)題。把組織的需求和候選人過(guò)去所做出的實(shí)際績(jī)效綜合考慮看看。

在絕大多數(shù)企業(yè)里，董事會(huì)對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)漠不關(guān)心，直到發(fā)生危機(jī)才會(huì)出現(xiàn)。而在典型的非營(yíng)利組織中，情況恰恰相反，董事會(huì)密切介入組織的日常運(yùn)作之中。“要成為高效率的組織，非營(yíng)利組織必須要有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的董事會(huì)”；“董事會(huì)不僅要幫助組織明確使命，還要成為使命的監(jiān)護(hù)者，確保組織履行對(duì)使命的基本承諾。”董事會(huì)有責(zé)任并且必須確保非營(yíng)利組織有精干的管理層。董事會(huì)的角色是評(píng)估組織的績(jī)效。當(dāng)組織陷入危機(jī)時(shí)，董事會(huì)成員必須成為“消防隊(duì)員”。同時(shí)，董事會(huì)也是非營(yíng)利組織的重要基金籌集者。不僅能從別人那里籌集到資金，而且其成員自己還能帶頭捐贈(zèng)，而且捐贈(zèng)的最多。

德魯克一直反對(duì)任期年齡限制，但提到董事會(huì)，他勉強(qiáng)贊同這種觀點(diǎn)——最好把管理層的任期限制在兩屆，但到了72歲左右，就得離開(kāi)董事會(huì)，而且是永遠(yuǎn)離開(kāi)。

在人力資源決策中，非營(yíng)利組織與營(yíng)利組織的最大差別大概是關(guān)于董事會(huì)的決策了。董事會(huì)的組成，非營(yíng)利組織所受的約束較小，而營(yíng)利組織則受產(chǎn)權(quán)、股份的限制。

參考文獻(xiàn)：

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[3]張遠(yuǎn)鳳.德魯克論非營(yíng)利組織管理.外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理.2002.