電力科研企業的核心員工管理

核心員工是企業中素質優良，能力突出，能夠擔當企業重任，充滿創新活力和凝聚力的員工，是增強企業核心競爭力，實現企業發展目標的關鍵要素。企業核心員工占到企業總人數的20—30%，他們集中了企業近80%的技術和管理，創造了企業近80%的價值。因此，管理好核心員工就抓住了人力資源管理的重點。

電力科研企業核心員工管理的現實意義

核心員工是企業生命力的源泉

核心員工掌握著企業經營、管理、技術、業務等核心技能和資源，是對企業績效和發展具有重要價值和重大影響的精英人才，為企業的經濟效益以及健康發展做出了最大的貢獻，并在某方面具有“不可代替”性。核心員工的工作崗位要求經過較長時間的學習和實踐，必須有較高的專業技能和實踐經驗。對一個企業來說，要培育和增長核心能力，首要的事就是重視對核心員工的人力資源管理。沒有強烈的核心員工管理意識，就沒有強大的核心員工隊伍，就不會有充滿活力和競爭力的企業。

企業需要警惕市場對人才的爭奪

電力科研企業的核心員工大都屬于高學歷、高技能人才，掌握著行業高、精、尖技術，處于行業發展前沿，他們學習能力強，創新能力強，市場價值極高，也是同行業競爭對手關注和挖掘的對象，他們經常受到外界的誘惑，造成核心員工不穩定因素更多。

企業盡量避免承受核心員工流失之痛

企業間的競爭歸根結底是人才的競爭，更準確地說是核心員工的競爭。核心員工是企業的稀缺資源，是企業核心能力的根本來源。一旦核心員工離職，將會對企業的正常生產經營產生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代。核心員工流失就意味著企業核心能力的流失，進而導致企業利潤的流失，更嚴重的還會使企業陷入困境。對于核心員工不能輕易放棄，甚至要千方百計激發、調動核心員工的積極性。

電力科研企業核心員工管理現狀

（1）對核心員工管理的認知還不夠。隨著電力體制改革的推進和電力行業的快速發展，電力科研企業越來越意識到人才對企業發展的重要性，更加重視對人才的培養和激勵。但是，對核心員工管理理念還比較模糊，認知上還有很大差距，人力資源管理存在眉毛胡子一把抓的現象。

（2）核心員工管理機制不健全。電力科研企業對核心員工的管理尚未形成符合企業特點、相互支撐、有效銜接的配套管理體系；缺乏系統規劃，界定模糊，機制不健全；核心員工管理文化和氛圍尚未形成，核心員工管理尚處于起步階段。

（3）核心員工管理的迫切性不容忽視。電力科研企業雖然對核心員工的管理意識還很淡薄，管理實踐也很不成熟，且存在行業壟斷特性及成熟的國有企業等因素造成的內驅力不足，但隨著電力體制改革的深化、行業發展和市場競爭加劇，對核心員工管理的重要性日益突出。

電力科研企業如何實現對核心員工的管理

核心員工的界定

管理核心員工，首先要明確哪些員工、哪些崗位是企業實現生產經營目標和發展戰略不可或缺的、最重要的核心。接下來要對員工隊伍的現實任職素質進行大盤點，比如企業現有人員是否已滿足企業對核心員工的需求，缺口有哪些，有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工動向，預測核心員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對核心員工進行整體、系統的戰略性規劃，從而為核心員工的有效管理奠定良好的基礎。

判斷某位員工能否成為核心員工，要在全面評估能力素質、工作實績和發展潛力的基礎上，以“品行正、能力強、潛力大”為標準把好選材關。應具備以下基本條件：較強的責任感和敬業精神，較強的學習和創新能力；有較高的專業素養和較豐富的工作經驗，具備勤懇、務實、嚴謹、求真的工作作風；有較強的執行力和團隊意識；表現優秀，業績明顯，潛力較大。

核心員工管理配套機制

（1）合理的薪酬體系。薪酬體系要符合內部公平性和外部競爭性的原則，滿足企業發展和市場競爭的需要。薪酬構成要有體現員工綜合素質的相對固定的實力工資部分，還要有與工作績效直接掛鉤的動態變化的績效工資部分，實力工資可以包含工齡工資、崗位工資、技能工資、學歷工資、崗位津貼等內容，績效工資要與績效評估結果相結合。對核心員工的薪酬管理重點還要考慮中長期薪酬方案，目前很多企業實施的崗位薪點工資制就是不錯的選擇。薪酬是激發員工動機的最基礎、最重要的手段。好的薪酬體系應該做到核心員工的薪水不但比本企業的普通員工高，而且與同業競爭對手相比較具有留住人才的優勢；同時，也能夠充分體現核心員工的價值，并引導員工不斷調整自己的行為和努力方向。

（2）暢通的職業生涯通道。核心員工是以自我價值實現為目標需求的群體。因此，企業要把員工的職業發展目標和企業的戰略發展目標相結合，引導員工的價值取向，根據員工的興趣和技能，把合適的員工配置到合適的位置上，讓員工能有機會做自己喜歡做的事，能發揮自身的潛能，實現自我價值。企業要為核心員工設置不同的職業發展通道，建立技術和管理雙重通道，拓寬個人發展空間。例如近年廣泛推廣的技工通道、技術職務通道、行政職務通道、內部專家通道等，各通道之間又能互相轉換。要讓員工看到希望，有奔頭。在實施過程中企業要尊重員工個人發展意愿，通過員工技能評級和崗位競聘來實現員工的職業規劃，更好地促進核心員工的能力提升和個人價值的實現。

（3）有效的績效管理。企業要建立有效的績效管理體系，發揮績效管理的激勵與導向作用，以持續提升核心員工的業績水平。企業的績效管理體系既要充分體現個人績效，還要體現個人與團隊績效相結合。績效管理執行過程中要確保合理的管理主體的參與。績效考核結果是兌現績效工資的依據，從薪酬結構上看，績效工資的出現極大的豐富了薪酬的內涵和作用，績效工資為企業績效的創造發揮了不可磨滅的作用。只有薪酬與績效緊密結合才能充分調動員工的積極性。但是并不是實施績效管理就一定能夠達到預期的效果，關鍵在于企業績效管理體系的設計是否合理，制度執行是否到位。直線經理人的管理意識和操作技巧是績效管理成功實施的重要保證。

（4）豐富的激勵手段。主要包含幾個方面：首先，工作內容激勵。主要有兩種方式：第一，輪崗。實行輪崗，既有利于個人發掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創造性發揮。第二，在工作中加入新的內容，讓核心員工感覺到挑戰性，從而激發他們固有的聰明才智去解決問題，不斷體驗自我實現的滿足感。工作內容激勵可以讓一位才華出眾的核心員工保持旺盛的創造力。其次，福利激勵。根據核心員工的需要提供差異化福利激勵，如福利性教育培訓或解決配偶工作，提供住房補貼、個性化保險等。福利性教育培訓具有很好的激勵效果，對于核心員工更為明顯，主要包括企業內在職或脫產培訓、企業外公費進修、報刊訂閱補貼、專業書籍購買補貼等。一方面滿足了渴望進一步提高的需求；另一方面通過提高員工的能力，反過來應用于本企業，又會對企業的生產和管理效率產生積極的影響。再次，精神激勵。核心員工自我實現愿望強烈，不但需要良好的物質激勵，還需要良好的精神激勵（非物質激勵）。如授予核心員工榮譽稱號，提供在公開場合展示的機會等。企業對核心員工的工作成績還應給予及時充分的肯定，讓員工能從工作中獲得成就感。此外，給予員工信任是一種良好的精神激勵方法。信任是一種最簡單、最持久、最廉價、最深刻的激勵措施。尤其是核心員工，企業更應該給予他們充分的信任。

（5）暢通的溝通渠道。與核心員工進行對話、座談、交流，了解他們的需求和期望，以發現和分析哪些因素能促進留住人才，哪些因素會喪失人才。通過溝通，企業可以隨時發現問題并及時處理，有利于核心員工管理的健康發展，避免核心員工突然辭職的情況出現。此外，通過溝通培養核心員工的歸屬感，讓員工了解企業的經營理念、運營現狀及存在的問題；同時讓核心員工感到自己是企業的主人，而不僅僅是依令行事的雇員，從而使員工認同企業的核心價值和經營理念，產生對企業的認同感和歸屬感，激發出員工更大的工作熱情。

（6）定期評估。每隔半年或一年，對企業核心員工管理的現狀進行評估，評估指標可以包括：核心員工的崗位變動情況，流入、流出情況，本企業核心員工的心理動態，同業其他企業在核心員工管理上有什么新動向，本企業是否采取了對策等。然后根據評估情況，不斷完善各項管理工作。

核心員工管理應注意的幾個問題

（1）把好選聘關。如果對核心崗位的人員選聘不當，會給企業帶來巨大損失，因此合適的崗位選聘合適的員工是管理核心員工的第一步。選聘時不僅要考察他們的工作技能，更要注意考察他們的奉獻精神和團隊合作意識。

（2）激勵要適度。避免核心員工因受到企業的重視而產生驕傲自滿的情緒。避免過分使用經濟獎勵而造成麻木或欲望膨脹。按照馬斯洛的需求理論，員工物質層面的需要得到滿足后，經濟獎勵的效果會很弱，企業卻要支付過大的人力成本，且影響范圍和時間也非常有限。綜合使用物質和非物質的激勵可以更好地培養核心員工的企業精神和合作意識。

（3）重視誠信。企業針對核心員工管理的各項政策在執行中要講誠信，確保嚴肅認真，公平公正。盡量避免不良風氣滲透到核心員工管理中來，造成核心員工隊伍良莠不齊，魚龍混雜，讓那些名不符實的員工享受優厚的待遇，打擊精英人才的積極性。領導者要自我反省，隨時檢討組織的晉升、薪酬、獎勵等管理制度是否合理，執行是否跑偏，避免因此造成核心員工隊伍渙散和人才流失。

（4）關注離職動向。核心員工的流失不僅使企業蒙受直接的損失，而且直接影響企業工作的連續性和其他人員的穩定性。及時發現核心員工產生情緒波動的原因，一定要將安撫民心、鼓舞士氣的工作做在前頭。事先耐心傾聽、適時溝通、充分交流、思想動員等情感投入有助于避免一些不必要的損失。一旦有核心員工離職一定要認真對待核心員工跳槽對組織內員工可能產生的情緒波動。

核心員工隊伍建設是一項系統工程，只有融入企業安全生產、經營管理、科技創新、企業文化建設等中心工作，才能真正實現對核心員工的管理，促進企業的發展。隨著電力體制改革的深入和電力行業的快速發展，加強對核心員工的管理，打造一支滿足企業生存和發展需要的核心員工隊伍，對于電力科研企業越來越為重要和迫切。（作者梁忠系內蒙古電力科學研究院副院長；郭麗系人力資源處主管）