談人力資源管理者的多元化角色

摘要：從人力資源管理的發展趨勢來看，引入市場機制，建立全員客戶的理念，培植企業持續發展的長效機制，已經成為人力資源管理者的基本工作。人力資源管理者將面臨一個全新的多元化的角色定位——專家型、領導者、倡導者和合作者。就如何扮演好這四種角色，不斷激勵“客戶”的潛能以增加企業績效、保持長盛不衰談幾點看法。

關鍵詞：人力資源；管理者；多元化；角色

作者簡介：楊曉紅（1972-），女，遼寧普蘭店人，大連供電公司普蘭店供電分公司人力資源部，經濟師。（遼寧 普蘭店 116200）

中圖分類號：F272.91 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）27-0121-01

在現代市場經濟條件下，電力企業特別是大型供電企業的管理實踐證明：人力資源已經成為培植企業競爭力的重要資源，而人力資源的管理則是人力資源和企業績效的中間變量，是不可或缺的必要條件。從人力資源管理的發展趨勢來看，引入市場機制、建立全員客戶（企業內部的客戶）的理念，培植企業持續發展的長效機制，已經成為人力資源管理者的基本素質。人力資源管理者將面臨一個全新的多元化的角色定位，專家型、領導者、倡導者和合作者是企業人力資源管理者的必然選擇。

一、專家型

電力企業特別是大型供電企業是典型的技術密集和資金密集型企業，數字技術、信息技術正廣泛地應用于電網的控制與企業的管理，企業人力資源的管理對現代供電企業的生存和發展具有重大的現實意義和深遠的戰略意義。因此，對于人力資源管理者來說精通相關的專業知識，熟識企業人力資源管理的基本規律，熟知管理業務流程，掌握相關政策法規，已經成為管理者必備的基本素質。

然而，就目前而言，供電企業的人力資源管理者對專業理論知識的掌握，從總體上看尚不能適應企業管理的需要，有相當多的供電企業特別是農電企業，其人力資源管理還未從根本上擺脫傳統的“人事”和“勞資”管理的桎梏。而企業中長期的發展與員工職業生涯規劃的關系問題，更是一片有待管理者潛心開發的處女地。

孟子說過：工欲善其事，必先利其器。作為一個專家型的人力資源管理者必須具備兩種基本素質：一是熟練掌握和運用人力資源管理的相關理論和技術。人力資源管理理論是現代市場經濟條件下，以企業的持續發展和員工的職業生涯管理為目標、以企業人力資源的優化配置為內容、為企業謀求經濟效益和社會效益的最大化提供組織行為保障的學說與方法。二是熟識供電企業人力資源管理的現狀和特點以及企業人力資源管理的變化規律。人力資源管理是個復雜的系統工程：人力資源規劃、企業員工的招聘、員工培訓、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理以及各模塊之間的內在聯系。人力資源管理者迫切需要在專業理論知識上進一步完善自我，使自己盡早成為專家型的人才；同時，企業管理的實踐更是呼喚專家型的管理者給以理論上的指導。另外，人力資源管理的專家角色不僅是人力資源管理者業務操作的引擎，同時也為其勝任“客戶”咨詢者的職責奠定基礎。

二、領導者

在現代市場經濟條件下，人才早已變成關乎企業生存與發展的重要資源，成為企業經營者和管理者長期關注的焦點。在這里有三個方面的問題需要談及：

一是企業領導者本身要主動地學習和掌握相關的專業知識和管理技能，及早成為專家型的經營者和管理者，使人力資源管理與企業的生存發展實現有機的結合。領導層要摒棄“位居行動中心”的掌控情結和給員工指明方向的領導情結。變單純的管理者為研究者，變單純的思考者為思考和行動的統一者。事實上，沒有人在控制，并不意味沒有控制。所有健康的組織體（organism）都有控制的流程，只不過它們是分散的流程而不是集中在任何一位權威決策者手上。在現代企業組織里“領導者的角色是設計師、仆人和教師”。

二是人力資源管理者更應該是領導集團的信息庫和智囊團，要隨時提供企業發展的相關信息，要用系統的眼光了解企業其他部門的業務狀況和人力資源狀況，戰略地分析企業內部的優勢、劣勢，外部環境中存在的機會和威脅，為高層的決策提供第一手的信息資料，并且適當地參與決策。在現代企業組織里信息庫和智囊團的工作實際上就是一種創新和整合：在系統思考原理的指導下整合組織的核心價值觀、基礎管理理念和發展戰略。注重運行機制的設計和創新，使系統的控制真正實現由集中到分散、由人工化到自動化的轉變。使組織變成一個健康的、具有免疫力的有機體，“使組織中的所有人都能有效地處理他們所要面對的重要課題”。

三是要以“領導者”的角色率先垂范執行國家的法規政策和企業的規章制度，依靠自身的影響力引領“客戶”自覺遵紀守法，并付諸組織期望的行為方式，實現組織的既定目標，而不是政策警察的身份。當“客戶”出現偏頗的言行、不和諧的節拍時，能夠及時地溝通評估不同的價值趨向，平衡價值觀，發揮人力資源管理者“領導權威”，這種權威是感召性的，非行政指令的。

目前有的人力資源管理者認為這些都是行政領導的職責，“事不關己，高高掛起”，系統思考企業境況的主動性欠佳，管理工作的戰略性及政策執行的引領作用體現不足。

三、倡導者

在現代市場經濟條件下，企業人力資源的配置、整合與使用早已不再是單純的領導者和人事部門的事，而是企業各部門主管的基本職責。在這種狀態下企業人力資源的管理者實際上就是一個設計師和倡導者的角色。

設計師是一種幕后的功能，今天出現的結果是過去長期工作的原因，而今天工作的利益要到長遠的未來才能顯現出來。在現代企業組織里，人力資源管理者的設計師工作實際上就是以企業的經營目標與可持續發展戰略為目標制訂強有力的人才保障戰略和人力資源保障機制。人力資源的管理有實時和動態的管理，唯一不變的就是不斷地變化。變革和創新是當今世界的主題，現代企業為了在競爭中取得一席之地，不斷地變革和創新人力資源管理的模式，如采取合理導向、雙向選擇、競聘上崗的方式，采用經濟手段配置人員、人力，構筑企業內部資源配置網絡、績效考核的推廣、薪酬體系的改良等等，最終是為了激勵機制的建立及人力資源價值的有效利用，為了達到員企雙贏的效果。此時，人力資源的管理者就應從專業的角度扮演變革的倡導者和推動者，發揮橋梁的作用，施展其發起和變革的能力。通過溝通和交流使員工了解變革的益處，剖析現狀的弊端，淡化或消除員工對變革的顧慮，維系勞資之間、員企之間的心理契約。尤為重要的是管理者參與設計變革方案，組織實施變革的運作，做新理念、新技術、新方法的傳教者，做企業改革管理創新的催化劑。

人力資源管理設計師和倡導者角色的基本任務就是要隨時調整員工與企業的關系，使員工與企業之間由單純的“利益共同體”升華為融合的“情感共同體”，使企業逐步完成由“官本位”到“人本位”的跨越。

四、合作者

當然，人力資源管理者僅限于做一個倡導者是遠遠不夠的，還必須是企業管理的合作者、發展目標的實踐者。

合作是指人力資源管理者與其相關部門與“客戶”協同合作，由人力資源管理者和“客戶”負擔經營業績的共同責任。人力資源管理者通過對相關客戶部門業務的溝通，評估“客戶”人力資源的現狀，了解“客戶”的需求，參與分析培訓需求，制訂培訓計劃，組織培訓實施，評價培訓效果，指導和監督培訓合同的簽署和履行、協調培訓時間及培訓機構等，這時的人力資源管理者扮演的不僅僅是個支持性的角色，還是一個合作伙伴的角色。在現代企業組織里一個好的合作伙伴首先要做員工的總咨詢。咨詢的內容主要有兩個方面：一是培養組織中每一個人具有正確判斷系統當前狀態的能力；二是幫助組織成員準確地掌握組織的發展目標以及實現目標的步驟與措施，并借此創造和保持組織的“創造性張力”，同時對“創造性張力”實施有效的管理。其實，咨詢的過程就是交流、溝通和合作的過程。尊重人，理解人，重視對話與溝通，將員工團結在企業共同的目標之下，增強企業凝聚力。

目前，有些企業的人力資源管理者對“客戶”業務關注得不夠多，對相應的人力資源供需知之甚少，還不能為“客戶”的業務提供經常化的參考和服務，更缺乏有的放矢地指導人力資源實務，仿佛置身于信息的孤島。在企業變革、管理創新過程中，將其等同于一般員工的角色，或抱有觀望等待的心態，或持有消極的情緒，沒有很好地發揮其倡導創新參與改革的作用，使得企業的發展舉步維艱，顯然沒有承擔起合作者的責任，與人力資源管理者的素質要求相去甚遠。

一個成功的實踐者必然是倡導者與合作者的完美結合。人力資源管理者的合作者角色扮演得成功與否關系著企業未來的命運。誠然，目前人力資源管理的職能，處于新舊體制的過渡階段，部分供電企業很大程度上還保留著計劃經濟的色彩，人力資源管理者扮演著僅提供些支持性服務的角色。人力資源管理規劃缺乏戰略性，勞動合同缺乏個性化（協約條款部分），在績效考核的實效性、薪酬管理的激勵性更是存在較大的改革空間，這些都與人力資源管理者的角色定位息息相關。隨著企業體制變革緊鑼密鼓地進行，人力資源管理內涵的擴充和外延的拓展，傳統的人事管理已經滿足不了企業發展和可持續發展的需求，轉變人力資源管理者的角色是大勢所趨。