中小企業績效考核管理途徑初探

摘要：績效考核管理體系設計作為現代企業人力資源管理開發和利用的重中之重，不僅使各企業績效管理體系的整體水平有所提升，還增強了企業的核心競爭力。中小企業進行績效考核管理是為了企業內部結構更加合理，在實施績效考核管理的過程中要堅持“以人為本”的管理理念，充分調動員工的積極性，使企業成長為一個具有現代化意識、現代化行為模式以及現代化能動結構的成長型企業。

關鍵詞：中小企業；績效考核；以人為本；有效途徑

作者簡介：許國慶（1960-），男，河北井陘人，大唐微水發電廠人力資源部主任，政工師。（河北 井陘 050300）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）27-0122-02

自績效考核管理理論引入中國，時至今日已有三十多載。[1] 績效考核管理體系設計作為現代企業人力資源管理開發和利用的重中之重，[2]不僅使各企業績效管理體系的整體水平有所提升，還增強了企業的核心競爭力，對維護企業健康發展等具有極其重要的作用。在一些大型企業里，規范化、制度化、程序化的績效考核管理體系的建立已經獲得初步成功，但由于中小企業的機制較為靈活、適應新體制較快的特點，造成其動態發展程度高，績效考核管理體系存在很大的不穩定性。為了保持其健康穩定發展，更應該有與其發展程度相匹配的績效考核管理體系運行模式。而中小企業由于經營的特殊性，在績效考核管理上存在一些難題，很難與大型企業一起使用同一套績效考核管理方法和制度。所以就得從中小企業的實際情況出發，客觀地、實事求是地設計出一套可行的績效考核管理指標，用指標去評估業績，從而達到有效的績效考核目的，實現企業的科學規范化管理，從而使企業能取得良好的經濟效益和社會效應。

一、目前中小企業績效考核管理中存在的問題

進入新世紀以來，已經有越來越多的中小企業開始借助專家或者自身力量在企業內部建立了績效考核管理體系，并擇地實行，但在取得一定成效的同時也顯出不少漏洞。國家相關部委和行業集團公司也曾三令五申要求麾下的企業按照總部制訂的固定模式進行績效考核管理，但是由于其經營的特殊性和復雜性，在績效考核管理實施當中存在一些難題，下面筆者將著重探討中小企業績效考核管理中存在的幾方面問題：

1.績效考核管理體系缺乏權威性

在企業內部，績效考核管理體系應該是一個科學的、完整的、360度閉環的管理體系，它需要有一整套的績效管理考核流程和具體有效的實施步驟。但是由于客觀因素的限制，企業領導的重視程度不夠，職工吃大鍋飯的思想依然存在，再加上管理人員的整體素質水平普遍較低，不能正確引導下屬員工很好地消除考核與被考核之間的矛盾，所以很難建立起比較完善的績效考核管理體系，很難將績效考核制度落到實處，甚至還會使員工產生強烈的抵觸情緒。即使考核制度勉強落實到位，也會使員工怨聲四起。而由于中小企業自身機制具有靈活多變的特點，使企業內部矛盾快速凸顯，良好的社會效應就會被破壞，企業的和諧發展也無從談起，致使執行績效考核的管理者不再是員工眼里受信任、被尊敬的領導者，員工對自己未來的職業前途以及企業的發展前景更是喪失信心，勢必造成績效考核管理體系的權威性大打折扣，久而久之績效考核不是半途而廢，就是流于形式，形同虛設。

2.績效考核管理與企業實際發展戰略不匹配

無論是大型企業還是中小企業要長遠穩定向前發展，必須要有與本企業生產經營方式、企業文化愿景相匹配的科學長遠的發展戰略規劃，企業要制訂績效考核管理體系的最終目的就是通過績效考核計劃的制訂、績效考核制度的實施等一系列活動，使員工個人的工作目標與企業的戰略目標相一致，從而實現企業整體的戰略目標，使企業與個人的發展實現雙贏。雖然中小企業制訂的一些績效考核指標能夠指導企業內局部經濟效益的提高和員工工作方式的改進，但是對于績效考核關鍵指標的制訂有時并不符合企業的戰略發展要求和長遠利益。

3.經營者的更換過于頻繁直接影響績效考核的整體規劃

常言道，一個將軍一條令。尤其是在企業轉型期間，經營者變動頻繁，致使一個績效考核體系還沒有形成良好運轉，途中就匆匆換帥，這樣一來，浪費人力物力不說，從長遠上看還會使企業受到極大的損失，造成績效考核管理脫節。

4.績效考核管理總是流于形式

企業在實行績效考核管理的時候不能只是簡單走走形式，企業的各層管理者每月都對員工進行考評，但由于績效考核缺乏公開和公正性，員工又只注重考核與利益的分配關系，使其在很大程度上只是一種形式，沒有一個規范化的運作流程。即使有完整的績效考核管理流程，但由于“好好先生”思想的存在和執行力的不夠，管理者只是簡單地打打分，員工填填表，大家完全是為了應付差事，使得績效考核基本流于形式，形成了“有利大家沖，有活兒躲著走”的局面，企業員工缺乏主人翁責任感。

5.企業部門之間合作不密切，協作不默契

有些企業管理者粗淺地認為績效考核管理僅僅是人力資源部門的工作，無法意識到績效考核管理其實是整個企業的主體工作。除人力資源部門以外的其他部門對績效考核管理過程參與的積極性也不高，致使其在管理層就形成了一定的阻力。要想績效考核管理活動順利地開展，需要各個部門的通力合作，才能保證其持續有效地進行。

6.引導員工積極參與績效考核管理的宣傳不到位

人力資源部門是績效考核的牽頭部門，績效考核管理中每項制度從形成到實施都要經過領導的審查、員工的討論，但是由于宣傳、引導不夠，出現了直接影響績效考核管理落實的各種因素：一是員工知情權不夠；二是員工對績效考核管理的意義理解不夠深透，容易形成敵對局面；三是與員工發展掛鉤不夠密切，無法得到員工真正的認同。

二、對中小企業績效考核管理問題的解決途徑

對于前面所列的中小企業績效考核管理實際操作過程中存在的諸多問題，中小企業確實需要采用一些方式方法，還要盡可能地充分利用外部資源及內部培訓學習的機會，不斷探索制訂出適合本企業自身情況的績效考核管理制度，具體可以從以下幾方面著手：

1.建立健全績效考核管理體系

中小企業的發展時間比較短，績效考核管理制度體系還不夠完善，即使是發展經歷延長，也會受國家相關政策及企業破產、關停、重組、改制的影響，導致管理人員的經驗和能力受到局限。在企業經營管理過程中，如果管理者的管理能力不高，會直接影響企業的發展。因此在企業的績效考核管理中，一是聘請外部企管專家針對本企業內部的實際情況制訂績效考核制度提出一些行之有效的意見或建議，對企業的各層管理者進行面對面、手把手的指導和培訓，全面提升各層管理者的管理水平。二是提高績效考核管理的嚴肅性和權威性，對績效考核管理不到位、制度執行不嚴格甚至不執行者加大執行力度與考核力度。三是從最基礎的企業規章制度做起，制訂出規范科學的工作崗位說明書和具體工作流程作為企業績效考評的重要依據，形成獎罰分明的良性循環的績效考核管理機制，讓員工開開心心工作，明明白白掙錢，為全面推行績效考核管理工作奠定堅實的基礎。

2.讓員工與企業共同謀劃企業發展和績效考核管理

企業要發展必須堅持“以人為本”的思想，在各項社會活動中，人是第一要務，離開了員工將一事無成；反過來講企業是員工的用武之地，作為一名企業員工追求自身的價值與企業的發展是魚水關系，息息相關的。因此要加強員工的廣泛參與度，讓員工正確樹立“企業興旺我光榮，企業衰敗我可恥”的堅定信念，將員工的發展、薪酬與企業的發展緊緊綁在一起，形成一種合力，并自覺接受考核、監督、績效考核管理的全過程，讓每一位職工都納入自我績效考核的氣氛中來，使企業職工時時處處感受到企業的績效考核制度和自己的切身利益是緊密相連并且是直接掛鉤的，從而使職工能積極高效地參與到企業績效管理和績效考核的整個過程中，消除消極抵觸的負面情緒。

3.選優聘賢，確保企業一把手相對穩定

常言到，強將手下無弱兵。鄧小平曾說“在一個時期用了一些人才，工作大有作為”，這充分說明一名有才能的領導其作用是舉足輕重的。所以要想要企業有長足的發展，在一定的時期就應該保證一把手的相對穩定，給這些有才華、有抱負、有理想的領導以施展才華的機會，同心協力、凝心聚智，帶領企業員工把企業做好做強，讓他們能在一定時間內完整地實施績效考核管理全過程，實現經濟效益最大化。

4.建立公平合理的薪金發放制度，使績效考核管理落到實處

（1）各部門要設立績效考核小組。部門績效考核小組一般由部門主管、各崗位業務專責組成。

（2）書面明確各崗位職責，制訂具體的工作流程及各崗位工作人員的崗位說明書，根據企業內部相關的規章制度，結合本部門各個崗位的工作效率和工作難度，由部門主管逐級分解任務指標及劃分工作范圍，[3]全面落實崗位責任制，做到職責明確，責權對等，確保每位職工都能夠按照績效考核要求順利完整地履行自己的崗位職責，實現績效考核管理的各項目標。

（3）全面制訂出科學化、系統化的績效考核指標體系。根據各崗位工作分工，分別制訂出不同的考核指標體系和考核內容。以本崗位職責說明書為基礎，以績效管理考核制度為依據，將上級部門下達的各項指標任務層層分解、有效落實，選擇好定性和定量指標，并要堅持定性和定量相結合，特別要遵循不同的考核個體采取不同的考核方式的原則，注意做到不同的崗位職務要有不同的工作標準，充分考慮到績效考核結果的個體差異性，真正發揮績效考核管理的正能量。

5.持續發揮績效管理的靈活性和人性化

我國市場經濟體制還未成熟，中小企業在經營發展中，會遇到各種困難，尤以流動資金不足最為突出，企業未來是否獲利也還都是未知數，所以中小企業是不會以高昂的薪酬作為激勵職工積極工作的主要手段。但中小企業可以根據內部實際情況，采用學習發展激勵、工作環境激勵等靈活多樣的激勵方式，設身處地地為職工著想，制訂針對有益于職工家庭生活的職工福利計劃，旨在改善職工生活，提高職工工作效率。

《管子》中有言，“夫霸王之所始也，以人為本。本理則國固，本亂則國?！?，說的是重視人民需求事關一國的興盛發達，在現代企業里亦是如此。每個人都渴望通過自己的積極努力工作獲得更多的培訓和教育機會，還能滿足自身以及家庭的各項需求，并且職工對自己身處的工作環境和企業額外給予的其他福利的要求也隨之增多。這樣使得中小企業在績效管理考核過程中要堅持“以人為本”的管理理念，注重職工的實際工作能力，更好地體現出績效管理特有的靈活性和人性化，促使整個企業的績效管理水平節節提升。

6.廣泛宣傳績效考核管理的有關規定

廣泛宣傳績效考核政策，加強與員工的溝通，通過有效溝通，才能發現員工學習和發展的意愿，并與企業的遠景相結合，建立企業與員工以及上下級之間的心理默契，為他們提供機會，發揮員工的潛能與創造力，促進企業的長遠發展，為企業贏得競爭優勢，實現企業與員工的雙贏。由此可見，要做好績效考核工作，起重要作用的是有關制度的宣傳和員工鼓勵工作。同時建立有效的溝通途徑，績效考核的溝通既有人力資源部與企業高層、各部門、員工的溝通，也有企業高層與各部門主管、員工的溝通，部門主管與員工的溝通、員工與部門主管的溝通、員工與員工的溝通，使績效考核在溝通中落實，在溝通中實現。

三、結論

總之，中小企業實施績效管理還處于一個起步階段，要建立科學合理、良好有序的績效管理考核系統，不是朝夕之間即可完成的，這需要中小企業在經營發展中不斷地認識和了解自身的優勢和經營方式，重視在績效管理過程中與各個部門和員工之間的協調合作和持續有效的溝通。只有這樣，才能在激烈的競爭中展現出強大的生命力。

參考文獻：

[1]華通咨詢.績效優化[M].北京：清華大學出版社，2012.

[2]孫宗虎.績效管理工作手冊[M].北京：人民郵電出版社，2012.

[3]羅雙平.績效量化考核方法、案例及模板[M].北京：化學工業出版社，2010.