調控崗位融合過程中的管理策略分析

摘要：針對“大運行”機構調整過程中調控專業存在調度和監控分崗而立的情況，分析了獨立模式和融合模式的利弊，從而得出崗位融合將是“大運行”體系的發展方向，并提出了文化認同、業務協同和管理相同的“三同”融合理念。通過對“三同”融合理念的貫徹和運用，實現了機構調控崗位的有效融合，證明了融合理念的有效性和可操作性。

關鍵詞：調控；崗位融合；大運行；文化認同；業務協同

作者簡介：王曉（1980-），男，浙江嘉善人，國網浙江省電力公司寧波供電公司電力調度控制中心，工程師；勵文偉（1979-），男，浙江象山人，國網浙江省電力公司寧波供電公司電力調度控制中心，助理工程師。（浙江 寧波 315016）

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）27-0157-01

“大運行”體系將電網調度和變電監控業務合二為一，在機構建制上成立調控組，下設地區調度班和地區監控班，并按業務屬性分崗設立調度和監控的正值、副值等崗位。由于電網調度和變電監控業務本身的差異及人員構成的多樣性，極易產生因班組文化不一，工作理念不同而導致員工向心力差、管理效率低等問題。

一、調控崗位融合的必然性

在“大運行”體系建設之初，各地多采用將原有的調度人員和監控中心（或合運班監控）從事變電監控工作的人員直接合二為一的做法。這種調控“1+1”的機構組建方式既能滿足快速實現業務運作的需求，又符合國網“大運行”體系組織構架的要求，因而成為了大多數單位建設“大運行”體系時的首選。不可否認，這種調控“1+1”模式在“大運行”體系建設初期優點十分突出，但隨著時間的推移，其暴露出的諸多問題卻成為了“大運行”體系深化發展的阻礙。

表1 調控“1+1”模式的優劣比較

序號“1+1”模式的優勢“1+1”模式的劣勢

1組建簡單，發揮效益快班組文化差異帶來的心理隔閡，使得管理阻力大

2業務實現平穩過渡業務協同差，容易產生“扯皮”現象

3不需要進行大量的培訓兩個班組互相之間業務生疏，人員不能輪崗，造成人力資源浪費

4體制變革對人員的影響較小監控人員流動困難，職業規劃難度大

與之相對，調控融合模式脫胎于調控“1+1”模式，且在管理阻力、業務協同、人力資源效益以及個人職業規劃上面較調控“1+1”模式具有天然的優勢。調控崗位融合模式的最大優勢在于業務深度整合、流程高效集約，可以實現定崗不定人的上班方式，真正將“調控一體”效益發揮最大化。因此，調控融合模式取代調控“1+1”模式既是“調控一體”業務深耕的需要，也是“大運行”體系發展過程的必然選擇。

二、調控崗位融合面臨的人員心理問題

調控融合雖是業務的整合，但也是人員角色的融合?！皹I務非難事，只怕有心人”，相對于既定的業務內容來說，解決看不見、摸不著的人員心理問題，成為順利實現融合的重要步驟。調控融合過程中人的心理問題通常有以下幾種：

1.內心惰性的問題

人的惰性在工作方面主要是習慣于做熟悉的、順手的部分。調控融合對調度和監控人員而言，雙方都要學習新的業務內容，面對陌生的工作內容，往往會產生畏難情緒。這種由于惰性構成的融合阻力屬于較為淺層的心理問題，表現為學習進度緩慢、習慣性遺忘等。

2.預期不明的問題

當前“三集五大”體系尚處于初期階段，還有很多不完善的地方。置身于改革中心的調控人員，往往借助自身的判斷來評估改革的風險。在這一過程中，持不確定觀點的人通常行為較為保守，不愿全情投入到改革的過程中，害怕由于改革不成功使自身的利益受損。通常表現為做事謹慎、靜觀其變、不愿盲動。

3.缺少激勵的問題

在薪酬制度設計過程中，崗位的技能要求增加后，激勵水平也應水漲船高，否則難有吸引力。調控融合是典型的一崗多能，在改革過程中若未對融合后的調控崗級予以適當提升，就會產生負面的導向作用。調控人員會認為付出和收獲不匹配，從而抗拒融合，通常表現為缺少動力、不愿主動跟進。

4.失望情緒的問題

不同年齡段的人對改革的承受能力是不一樣的。對于部分老同志，受知識水平、學習能力和體力精力等制約，習慣于按經驗完成過去一貫從事的工作，害怕變革帶來的沖擊。特別是接近退休的人，改革若使這部分人利益受損，失望情緒會引發心理抵觸。通常表現為反對改革、言辭激烈、工作懈怠。

三、調控崗位融合的管理策略

對于調控融合，首先應保證不引發員工的失望情緒，避免激烈的對抗性行為，進而解決其他存在的問題。根據上面的心理問題分析，調控融合應堅持新老有別，按照年齡劃定融合范圍，既照顧到老同志的實際情況，又給予新同志提升方向。

1.文化認同

“大運行”體系下電網調度和變電監控業務原分屬于電網調度員與變電站值班員兩種工種。由于工作對象和業務特性不同，從事電網調度和變電監控的人員在各自的工作領域自然形成了不同的崗位習慣、思維方式和處事準則。這些價值取向的差異就是兩種業務的崗位文化。不同部門的人員在一起上班，合作完成一項工作，必須首先尊重并認同各自原先的崗位文化。電網調度從業人員強調全局觀念、風險意識和變通能力，對于各種問題總是置于整個電網系統看待；變電監控從業人員則著眼微觀，突出細節、謹小慎微和固守程序，習慣深入挖掘單一設備內部狀況。相通的崗位文化是電網調度和變電監控業務的粘合劑，文化的柔性能填滿制度之間的縫隙，使得兩種業務緊密聯系在一起；同時文化的彈性能緩沖制度執行中的慣性，使得兩種剛性的制度實現無縫銜接。

2.業務協同

“大運行”體系要求調度部門不僅保障“大電網安全”，又要關注“變電設備健康狀況”。電網調度和變電監控兩種業務的緊密結合與有效協同，能充分保障“大運行”體系的運作目標?！罢{控一體”的內涵不是部門的簡單合并和調整，而是電網調度和變電監控工作流程的深度整合與業務職責的重塑。要將調度和監控進行深度融合，必須在業務上相互協同，做到你中有我，我中有你。如果把變電監控比作是眼睛和手足，那么電網調度就是大腦；當監控接受的各類信息匯總到調度后，調度發布的指令又通過監控完成電網快速調整。良好的業務協同不僅是一個工作的平臺，更能促使調度崗位人員和監控崗位人員建立起相互信任和了解，從而為調控崗位融合培育出統一的崗位文化。

3.管理相同

在調控“1+1”模式中，造成調度崗位人員和監控崗位人員產生心理隔閡的重要原因就是同一個部門存在兩種管理模式。兩種根植于不同崗位文化的管理模式，培養出了不同的職業素養，當他們對各自工作負責時，不對接的管理制度，要么造成管理真空要么形成工作結節；而在業務開展不暢時，兩種制度反過來又會成為維護各自工作行為的制度約束。因此，相同的管理模式是實現崗位融合的根基，在此基礎上才能形成文化認同和業務協同。同時，管理相同意味著調度和監控人員在工作中享有同等的權益，這包括崗級認定、職位晉升和崗位培優等各個方面。在坦誠、平等和互信的管理氛圍下，調度和監控的融合不僅不會產生隔閡，反而如“鯰魚效應”般使班組管理迸發出新的生機。

四、實踐與應用

調控崗位的順利融合是深化“大運行”建設的重要舉措，它能實現“大運行”體系下人力資源效益的最大化和管理效率的最優化，達成“大運行”高效運作的目標。寧波電力調度控制中心自2010年12月完成“調控一體”化建設后，通過兩年半的探索和實踐，已完成了基于“三同”內核的調控崗位融合平臺的搭建?；凇叭眱群说恼{控崗位融合強調文化認同、業務協同和管理相同，它能有效消除簡單的“調控1+1”運作模式導致的業務脫節、文化隔閡、心理疏離和管理松散等弊病。目前該機構已完成了4人的調控崗位融合，還有4人正等待崗位融合考試認定。實踐表明，經此平臺孵化的調控人員在崗位融合過程中排異反應小，融合效率高，有助于“安全、穩妥、有序”推進調控融合過程。

五、結語

調控“1+1”模式的優勢在于“大運行”體系建設初期，而調控融合模式的優勢在于遠期。若選準時間節點和策略，對管理模式進行適時“變軌”，將調控“1+1”模式和調控融合模式的優勢對接，能進一步暢通“大運行”體系的深化發展之路。

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