施工企業工程項目部的成本控制

施工企業項目部成本控制水平的高低是施工企業在市場競爭中生存的關鍵。該文先闡述了施工企業項目成本控制的幾項原則，然后就項目部如何控制成本提出一些具體措施。

施工企業工程項目部（以下簡稱“項目部”）是施工企業的臨時性派出機構，其通過對工程項目進行全面管理，對工程項目的質量、工期、安全和效益負責，是建筑工程的直接生產者。項目部成本的高低直接影響著施工企業的經濟效益，所擔負施工工程的工期、質量決定著施工企業的信譽，因此，項目部必須加強管理，控制成本開支，使所擔負的施工工程保質、保量地完成，以保證施工企業的經濟效益和社會效益。

一、施工企業項目部的成本構成

施工企業項目部的成本一般由兩部分構成：一是項目部不可控成本即投標成本，指工程投標階段發生的成本費用支出。投標成本雖然屬于工程項目成本的一部分，但是由于其發生在項目部成立之前，因此項目部對這部分成本無法控制。另一個是項目部的可控成本即施工成本，指從項目部成立直至項目完工結束前所發生的全部生產費用的總和。所謂施工成本控制就是在項目施工管理過程中對所消耗的各種資源和開支進行控制和調整，及時糾正發生的偏差，使各項費用控制在計劃范圍內，以保證成本目標的實現。本文提及的項目成本控制主要是指項目部施工成本的控制。 二、影響施工企業項目部成本的因素

（一）主要因素：

施工成本控制體系是否有效運轉；施工組織設計編制得是否科學合理；施工隊伍的選擇與管理；材料費的控制；

（二）其他影響因素：

工程質量控制水平。由于項目部自身原因造成施工質量不過關，會造成返工，從而增加各種資源的消耗，甚至會影響工程進度，給項目部造成直接的經濟損失，也會給施工企業造成相當大的負面影響。

工程施工的安全管理。目前政府對項目施工的安全及環保工作越來越重視，如果因安全措施不到位導致發生傷亡事故，項目部將會受到罰款、停工等處罰，甚至可能被清理出建筑市場，從而影響施工企業的生存。

項目變更索賠工作。施工現場千變萬化，實際工程量與施工圖紙不一定相符，索賠工作稍不細致就會加大了成本支出。

竣工結算成本控制。所謂竣工結算成本是指項目部的實物工作量已經完成，工程進入竣工決算階段后發生的成本費用支出，竣工結算成本是施工成本的一個重要組成部分，忽視竣工結算成本的控制，會影響整個工程的經濟效益。

三、施工企業成本控制的原則

成本最低化原則。 成本最低化原則是指在滿足工程質量及工期目標等條件下，應采取一切措施，降低成本。在實現成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理性，一是采取各種降低成本的措施，使可能性變為現實；二是要從市場實際出發，制定相應的措施和方案，達到合理的最低成本水平。

責、權、利相結合的原則。要使成本控制措施得以落實，應實行責、權、利相結合的原則。責任人在承擔成本控制責任的同時，應享有相應的權限，應做到“人人有權不越權，人人有責各負其責”；同時對責任人在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

動態控制原則。由于施工項目周期較長，在施工期間，很多情況會發生變化，是動態的。成本控制應注重過程控制。在施工準備階段，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案。

目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//www.ems86.com總第522期2013年第39期-----轉載須注名來源檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應具有相應的成本目標。因此，應將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂成本管理責任書，使成本管理自上而下形成良性循環。

四、施工企業成本控制的具體措施

材料費的控制。工程項目的材料費一般可占總成本的60%左右，是構成工程成本的主體，因此，必須建立健全對材料管理的一系列制度和辦法，尤其是材料的采購、驗收、保管、發放和消耗管理工作。

物資部門要根據工程的進度，編制采購計劃。要堅持“貨比三家”和“比質、比價、比運距”，先算后買，最大限度地降低材料的實際成本。在大批量購買材料時，要實行招標采購制度，集中批量優勢。引入競爭機制，降低采購成本。

重視材料的驗收、保管等工作。工程項目一般點多、線長，材料的驗收、保管工作難度很大。項目部要建立嚴格的材料點驗入庫手續，倉庫管理人員要“驗質、驗量、驗品種、驗發票”，點收入庫并填寫“材料點收單”，由單位領導簽字后連同發票一起交財務部門。一旦發現數量、質量等不符。應立即通知財務部門停止付款，并及時報告主管領導，查明原因，以向供貨單位交涉和索賠。

材料消耗的管理與控制。一要做好各種材料消耗定額的測定，二是嚴格按照材料消耗數量實行限額發料。材料消耗超支時，要查明原因，追究責任。

人工費的控制。 人工費一般占項目總成本的15-25%左右，人工費控制可以從“工日差”和“日工資差”入手。項目部要針對工程進度。制定詳細的用工計劃，要以提高工作效率作為用工管理的重點，主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。

機械使用費的控制。 機械使用費一般占工程總成本的20%左右，要根據工程進度的需要，科學、合理地制定機械使用計劃，充分利用現有機械設備，內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械使用成本；定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

其他間接費的控制。 其他間接費中開支大的主要是現場管理人員工資、差旅費和業務招待費，這3項開支占其他間接費開支總額的50%以上。要把其他間接費用開支降下來，應該做到：制訂開支計劃，總額控制間接費；嚴格事前報告制度和事后審批制度；對各項費用按費用性質、管理部門核定計劃，落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數額開支，要會議研究，領導聯簽。

分包工程的成本控制。按照規定，施工企業對分項、分部工程及附屬工程可以分包。對于分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經濟條件。用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函、質保金的扣留等。有為分包隊伍代購材料、代租機械等情況的，要嚴格扣款手續，防止對分包隊伍工程款總額超撥。

總之，工程項目部的成本控制，對降低工程成本，改善經營管理，提高工程質量，確保安全施工，提高項目收入乃至整個施工企業經濟效益等具有深遠的意義。加強項目工程成本管理是施工企業向科學管理要效益的具體舉措，是使施工企業在激烈的市場競爭中不斷完善自我，做大做強的必由之路。

（作者單位：中國三冶集團有限公司）