從凱里市農村信用合作聯社的發展歷程談經營管理中的難點及對策

摘要：通過對凱里市農村信用合作聯社60年發展歷程的疏理，探尋其管理的得失，針對該社存在的問題，結合新形勢下農村金融發展的需求，就個人的工作經歷，提出一些應對措施，以促進凱里市農村信用合作聯社的進一步發展。

關鍵詞：凱里農信社；發展歷程；經營對策

中圖分類號：F832.35文獻標識碼：A文章編號：1006-026X（2013）12-0000-01

一、凱里農信社的發展歷程

凱里市農村信用合作聯社（以下簡稱“凱里農信社”）從1953年創社至今，歷經風雨已走過了60載，這一路走來有成功的經驗，也不乏失敗的教訓。重溫其發展歷程，既是對凱里農信社工作的一次總結，同時也可以讓我們對未來的發展進行一種展望。

我們從其發展歷程當中可以清楚地看到，2003年以前，凱里農信社（1953年創社時稱“信用合作社”或“信用合作組”）的業務主管部門幾經更迭，其概況大致如下：1953年創社之初，其業務由人民銀行管理，而行政上又分屬于地方政府。1955年3月，開始改由中國農業銀行管理指導。1958年8月，人民公社化后，農信社交由人民公社管理。1959年至1966年，農信社又回歸人民銀行管理。1966年至1970年（文革期間），農信社交由轄內貧、下、中農組合（如“革委會”、“工作組”等）管理。1971年至1979年，農信社再次由人民銀行管理。1979年至1996年，由農業銀行管理農信社，農信社變為當地農業銀行的基層結構。1996年至2003年，農信社與農業銀行脫離行政隸屬關系，由中國人民銀行管理。2003年12月，貴州省農村信用社聯合社（以下簡稱“省聯社”）宣告成立，凱里農信社歸省聯社管理，從此，凱里農信社的發展進入了一個新的機遇期。

2003年省聯社成立時，凱里農信社存款余額為4億元，貸款余額為3億元；在省聯社的正確領導下，凱里農信社于2005年順利完成了統一法人改革，不僅使產權變得比較清晰，而且也極大的促進了凱里農信社業務的長足發展，截止2013年9月，全轄機構網點為30個，存款余額為61.6億元，貸款余額為35.7億元；并成功啟動了改制組建農村商業銀行改革工作，且逐步向現代農村金融企業的道路邁進。

二、經營管理中存在的難點

凱里農信社盡管實現了統一法人改革并取得了階段性的成果，但受體制機制限制，還有很多深層次的問題沒有得到很好解決，金融服務功能未能得到充分發揮，還不能完全適應農村經濟社會發展的需要。主要體現在產權不明晰、法人治理結構不完善、經營機制不活等方面。由于農信社服務的主要對象是“三農”，就整體上來說籌資工作環境欠佳，從而導致農村信用社規模小，力量薄弱。目前，作為農村金融主力軍的農信社盡管竭盡全力滿足“三農”的信貸服務需求，但農民貸款難、小微企業貸款難的問題依然存在，由此衍生了農村貸款與支農服務之間的矛盾，也就是說，有償還能力的多數農戶不需要貸款，而需要資金的農戶又往往償還能力較差，而且在落后地區，貸款往往遠遠大于存款。更值得一提的是，由于農信社經營機構主要分布在農村鄉鎮，具有網點多、人員多、服務范圍廣、同業競爭少的優勢，從而使部分農村信用社工作人員缺乏競爭意識。

三、經營管理中的應對措施

上述難點，正是困擾和束縛著農信社經營管理工作的主要問題和癥結所在。為了對癥下藥，推動工作，應采取以下對策。

（一）推進農信社股份制改革

為進一步深化農信社改革，黨的十七屆三中全會指出了“改善農信社法人治理結構，保持縣（市）聯社法人地位穩定，發揮為農民服務主力軍作用”的改革方向。國發[2012]2號文件也明確提出“支持符合條件的農村信用聯社改制組建農村商業銀行”的工作要求。筆者認為，組建農村商業銀行，是農信社進一步深化改革，建設現代金融企業，實現可持續發展的必由之路。目前，凱里農信社改制組建農村商業銀行工作已獲得中國銀監會的批準籌建，各項籌建工作正在緊密鑼鼓的進行之中。

（二）大力組織資金，增強自身經營實力。存款是立社之本，因此可以說資金組織工作是農信社業務工作的源頭，是興社強社的基礎和前提，組織資金工作必須抓緊抓實。資金組織工作，不僅要打破以往吃大鍋飯的生產模式，更要建立健全在內部行之有效的獎勵機制，這樣一來就可以充分調動內部員工組織資金的積極性，消除以往“等”“靠”“拖”的思想，使每個員工都能充分發揮自身能動性，找準農村金融市場需求點和增長點，贏得客戶的支持。在這樣的形勢下，通過重拾“挎包精神”，深入千家萬戶了解客戶信息，宣傳農信社的金融業務，如存貸業務、外出農民工“農信銀快匯”業務等，不僅能有效地穩固自身的客戶群體，避免受到沖擊，而且還能增加拓展新客戶的機會，在新客戶爭奪上搶占先機[1]。

（三）以滿足“三農”金融需求為核心，對農村市場精耕細作，擴大競爭優勢。農信社源于農村、發展在農村，要以創建農村信用工程為抓手，重拾“挎包精神”，走村入戶建檔評級，落實陽光信貸，滿足農村經濟發展多元化、多層次的金融需求。同時要創新產品，升級服務，根據農村市場的特點，研發信貸產品，在支持農村經濟發展中壯大自己，有效提升農信社的品牌，增強社會形象和信譽度，進而提高競爭力。

（四）以滿足小微企業金融需求為核心，健全小微企業金融服務機制，提升競爭力。建設優勢資源整合機制，要針對特色市場、商圈、園區等設置小微企業金融服務中心，并將小微中心與基層網點整合設置，充分利用基層網點的服務功能和多年積累的客戶資源，將小微中心特色機制與基層網點優勢資源有機整合，深挖客戶，提升服務，為客戶量身訂做信貸產品和設置擔保方式，充分滿足小微企業合理金融需求，擴大農信社服務領域和空間，實現“搭平臺、選客戶、控風險、上規模”。

（五）強化內部管理和制度建設。通過農商行改革，真正形成“自主經營、自擔風險、自負盈虧、自我約束”的良性運行機制，對農信社進行脫胎換骨的升級和改造，通過業務流程再造、完善各項制度，全面、審慎、有效、獨立的內控管理始終貫穿農商行經營發展的全過程。完善的內部控制應滲透到各項業務過程和各個操作環節，覆蓋所有的部門和崗位，使任何人不得擁有不受內部控制約束的權力，內部控制存在的問題將能夠得到及時反饋和糾正。對個別管理混亂、經營水平低下、難以依靠內部管理取得成效的基層網點，進行專門研究，采取加強領導、調整和充實干部、人員等綜合措施，切實化解經營風險，促進經營的改善[2]。

（六）建立包社聯系制度，促進轄內農信社協調發展。

為把包社聯系工作落到實處，提高工作成效，必須明確要求，與晚訓工作同步落實。關于這一點，任卉，劉明效，趙紅偉在《新形勢下農村信用社的經營難點及建議》一文中做了深入地分析。他們在文章指出，要做好這一點，需要從如下幾個方面進行：一是要深入所包社指導工作，要認真做好調研筆記，在全面掌握基層社情況的基礎上，切實幫助基層社解決工作中遇到的各種實際困難。對本部門能解決的難題，及時給予解決；對需要其他部門協調解決的，及時反饋至有關部門給予解決；對需要提交領導研究解決的，及時反饋至領導研究解決，切實提高工作效率。二是舉一反三，改進工作。要從本部門工作實際出發，突出重點，在包點社探索、總結一些先進的做法和經驗，以點帶面進行推廣，改進本部門各項工作。針對包點社存在的難題，要舉一反三，點面兼顧，完善有關制度，創新工作方法，提高管理決策的科學性、有效性。三是轉變作風，樹立形象。在深入包點社指導工作過程中，要嚴格遵守規定，輕車簡從，雷厲風行，樹立廉潔高效、作風優良的服務形象[3]。

參考文獻：

[1]茍錫波.農信社急需重拾“挎包精神”[J].中國農村金融，2012（17）.

[2]王洪章.對川黔滇農村信用社管理工作的體會與思考[J].中國金融，2001（3）.

[3]任卉，劉明效，趙紅偉.新形勢下農村信用社的經營難點及建議[OL].http：//www.zgjrw.com/News/200896/Bank/284493015600.html，2008-08-09.