有關房地產企業成本費用控制要點分析與探討

【摘要】本文主要就房地產企業如何進行一個項目的成本費用管理進行了深入的探索與研究，成本費用控制是企業經營管理中永恒的主題，面對國家政策的調控，房企高管們的關注焦點也從不計成本拼命圈地重新回到了如何合理地控制企業成本這一話題。本文以下就此進行了闡述，希望對我國房地產企業的費用管理有所幫助。

【關鍵詞】房地產企業； 項目； 成本費用； 管理

前言

房地產開發成本控制不是簡單的建設實施階段成本控制，更不僅僅為了某個階段的費用節約，而應從項目開發的全過程、全方位的角度出發，最大限度利用有效的資源（人力、物力、財力），從整體意義上降低項目的開發成本，從而提高房地產項目的經濟效益，提高房地產開發成本管理的科學性。我國房地產業雖然發展速度較快，為我國經濟發展和人們生活水平的提高做出了巨大的貢獻。

一、房地產企業項目成本費用的構成問題分析研究

房地產開發項目成本費用的構成和確定是進行房地產投資分析和決策的主要依據。它包括土地費用、前期費用、建筑安裝及其他工程費、銷售費用、財務及管理費用和開發期稅費。一個項目的全過程成本是由許多具體的過程和分過程的成本構成的。成本控制的過程就是房地產開發企業通過運用科學的管理和組織方法使人、材、機的組合不斷優化進而用最小的成本來實現最好的效果，成本管理的好壞也反映了一個企業綜合運用資源的能力，是對整個企業從管理決策層到執行層的協作能力的考驗。而這些過程和分過程的成本又是由許多具體活動的成本構成的。由于各種因素的影響，長期以來，我國的工程管理者并沒有真正認識到工程項目前期對工程成本控制的決定性意義，而是把施工階段作為成本控制的重點，通過對施工圖預算、建安工程價款的核算來控制成本。這樣的方法雖然可行，但收效甚微。要有效控制項目工程成本，就要把控制的重點轉移到項目前期的投資決策和設計階段，進行全過程的工程成本管理。

二、房地產企業成本費用管理中的問題分析研究

房地產項目成本構成可以分為企業外部成本和內部成本。因為外部成本主要是國家和行業的宏觀調控政策等，本文不做討論，主要討論影響項目工程成本的內部成本。目前一些房地產公司工程成本管理工作存在如下問題：

1、缺乏成本控制意識。地產企業需要“成本管理”這一管理思想和口號很早以前就被業內的專家提了出來，并且也在行業內產生共鳴，達成共識。而地產公司做的真實情況又是怎樣呢？前兩年樓市火爆，銷售價格節節攀升，房企的日子過得比較舒坦，基本不用擔心是盈是虧，只是賺多賺少的問題，因此，許多房地產的從業人員對成本控制的意識都比較淡薄。曾有一位房地產公司領導閑聊的時候說道，“哪里需要控制成本，只要設計并建起好的房子，肯定能賣出好價錢。”中層以下的員工持這種觀點的更普遍，不時會有人提出諸如在小高層住宅中加裝觀光電梯、在外墻安裝鋁塑板（一般是大型商場才會用到這些設計）等華而不實且花費不菲的建議，從不考慮增加的成本能否帶來相應的效益。由于部門分工的原因，大多數人都認為房地產企業的控制成本是預結算部門和財務部門的事，根本沒有這方面的意識，更不用說在日常工作中去體現全過程、全員、全方位地進行成本控制了。

2、公司的組織結構不利于成本控制。目前，大多數房地產開發企業都屬于典型的直線職能式組織結構。董事長、總經理和財務總監分別是第一、二、三把手，總部的各中心都是相關職能部門，其總監基本都兼任公司的副總經理（除法務部由總經理直管，財務部由財務總監直管），各項目部的負責人（或稱項目經理）雖然也參加公司經營班子會議，但通常級別要比副總低一級。無形中各項目部的地位就比總部各職能部門好像矮半截，所以對總部的人員皆統統戲稱“領導”。這種架構的副作用就是等級觀念非常明顯，總部的各職能部門容易形成官僚作風。基層項目報“上來”的事項，運氣好就批的快一點，如果“忙”或者棘手的事情，就有可能遲遲不批，或批得模棱兩可，或作個無法執行的批復。比如某項目部施工現場按原設計方案無法實施，提了個變更方案報到設計中心，得到的批復是“：在不改變造價的情況下，同意變更”。可是不改變造價是根本做不了該項變更的。工作無法協調推進，大大增加了進度成本，除了部門和個人的因素外，最主要還是組織結構讓各個環節成了項目推進的絆馬繩而非助推器。

3、缺乏對成本的數據分析。現在地產公司普遍情況是資金管理水平不高，缺乏計劃性。很多公司在項目立項時，只有成本測算，而沒有資金測算，或者測算很粗，無法起到參考作用。在項目的執行過程中，進度計劃經常會發生調整，這就給資金計劃的管理帶來了難度。許多公司希望能夠做到滾動修訂資金計劃，使資金使用情況時刻保持最新。但由于缺少管理方法，想管又管不起來，深感無從發力。但是很少企業推行數字化的成本管理系統，使得項目開發過程中發生的各類成本數據都隱藏在厚厚的書面文檔或電子文檔中，沒有人對歷史數據做進一步的加工、提煉和深層次的統計分析，使以往的寶貴經驗或教訓不能在新項目中得到有效的應用，難以持續提高企業的成本管理水平。

三、房地產企業成本費用管理策略分析研究

1、提高目標成本制定的科學性和可行性。房地產行業的成本造價通常經歷投資估算、初步設計概算、施工圖預算和施工決算幾個步驟，不斷地趨向準確。項目決策是在企業發展中心作出可行性研究報告、出具投資估算并獲審批通過時就已作出，如果在預算時才能將目標成本明確，往往是亡羊補牢，為時晚矣。所以應將估算作為目標成本的雛形，要求概算及預算只能在估算的正常范圍內變動，這樣才能作出正確的經營決策。

2、樹立成本控制的觀念和企業文化。貫徹責任成本負責制，培養全員參與成本控制的觀念和企業文化。應把目標成本考核同經濟責任制結合起來，做到獎罰分明。為此要做到：第一，以目標成本為準繩，指標面前人人平等；第二，實行成本否決，目標成本完不成的，其他工作干得再好也不能評選先進，并給予相應的經濟處罰；第三，各部門的考核中應加入可量化的成本費用指標，增強全員成本控制的意識。

3、構建具有成本管控能力的組織結構。改革公司的組織架構，使之與成本控制任務相適應。直線職能式的組織結構已經在國人的腦海里根深蒂固了，盡管它有這樣那樣的弊端，但人們似乎已習慣了容忍。而矩陣式已為眾多管理者所耳聞，也知道它能解決一些直線職能式的問題，但真正實施又猶豫不決。矩陣式的組織體系以任務為中心，以目標為導向，最適合對以項目管理為主的地產行業，而且國外也有了許多成功的經驗，關鍵是觀念的改變和責權利的結合。

四、結語

我國房地產業迅速發展，房地產行業的利潤率要遠遠高于其他行業，不少房地產商在當時還沒有重視項目開發成本的控制問題，或者處于想控制成本卻沒有行之有效的辦法和措施的狀態。目前如何以最低的成本在規定的時間內開發出能夠滿足市場需求的房地產產品，是房地產企業需要關注的重要問題。本文以上談了談自己的看法。

參考文獻

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