中國文化傳統(tǒng)在管理中的幾個體現(xiàn)

李鵬　郭麗

【摘要】中庸之道在管理中是一種高度的智慧，它要求領(lǐng)導人盡可能地調(diào)和組織中的人際關(guān)系，平衡好各方利益，讓組織和諧有序地發(fā)展。在一個和諧的環(huán)境中，組織成員也能夠更好地工作，組織得以留住更多的人才。

【關(guān)鍵詞】中國文化 中庸之道 現(xiàn)代管理 人才

【中圖分類號】F272，92 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2013）04-0433-01

1、中庸之道

中庸之道，意味著留有余地，不走極端。在管理中，領(lǐng)導會更傾向于不偏不倚，做得恰到好處。在中國來說，中庸之道在管理中是一種高度的智慧，它要求領(lǐng)導人盡可能地調(diào)和組織中的人際關(guān)系，平衡好各方利益，讓組織和諧有序地發(fā)展。在一個和諧的環(huán)境中，組織成員也能夠更好地工作，組織得以留住更多的人才。

但在另一方面，中庸之道可能會帶來一些弊端。即，人們會盡量避免沖突、矛盾。和諧的結(jié)果可能是消除了某些會出現(xiàn)并且鼓勵其存在的碰撞，如大膽地說出自己的想法，與同事通過爭論獲得最佳的行動方案等。這不利于組織的創(chuàng)新，因為受其影響，人們通常會認為出頭不好，從而寧愿隨大流。

“以不變應萬變”，造成了組織成員的懶惰思維。作為組織成員，當看到他人工作中的不足時，很有可能堅持中庸之道，而隱忍不提，這不利于員工績效的提高。中庸之道統(tǒng)治下的組織多少有些死氣沉沉。這些都不利于企業(yè)的長久發(fā)展。

2、家長制和威權(quán)思想

中國文化中的家長制和官本位均起源于封建時期，主要表現(xiàn)為權(quán)力高度集中、組織管理隨意、任人唯親等現(xiàn)象。體現(xiàn)在管理上，主要問題是組織紀律松散，權(quán)責不明、有能力的員工無法得到重用等。但很多時候，人們都會把它當做理所應當，聽上級的話按上級說的做，總是沒有錯的。中國人在上級面前習慣于把自己當做是服從者，而不是和對方同等地位僅僅是分工不同的組織成員，這不得不讓人感慨家長制文化對中國人的影響之深刻。

針對這種文化特征，按中國的現(xiàn)實，依然要發(fā)揮管理者在組織中的權(quán)威作用。管理者在管理中應該建立健全組織的規(guī)章制度，明確責任、獎懲制度。這樣有利于提高組織績效。而針對權(quán)利高度集中的特點，如果使用得當，領(lǐng)導者可以利用其建立自己在組織中的權(quán)威，以影響組織文化，從而提高組織績效。

3、官本位現(xiàn)象、“面子”文化

現(xiàn)代管理提倡權(quán)責利相結(jié)合。經(jīng)過了二十多年的改革和市場化，企業(yè)的高層管理者在很大程度上獲得了責權(quán)利相結(jié)合，自主權(quán)更大了。然而，企業(yè)的基層管理者的責權(quán)利，卻不敢言、不能言，屬于缺失狀態(tài)。

基層管理者承載著企業(yè)的基本運作，在刀刃上使勁。但是真正運作起來，基層管理者幾乎沒有自主權(quán)。比如人。一個人是你的手下，但他又可能是你的上司的關(guān)系戶，你就很難讓他按你的方式做事。如果沒有搞好關(guān)系，還有可能被上司批評，甚至收回你的考核權(quán)、獎懲權(quán)等。這些上司們往往又不愿到基層去、到一線去了解情況，常常出現(xiàn)對個別人偏聽偏信，不能理解基層管理者的難處。再比如說財物。即使明文規(guī)定你可以在多少額度里使用資金，但是，真正運作起來，你得經(jīng)過好幾道簽名的批準，或者以“研究”、“正在解決”名義耽擱著，可能大半月過去也拿不到需要的東西。

是什么造成了這種局面？就是中國人根深蒂固的官本位思想。官的位置、官的面子最要緊，為了這些，他們不惜破壞基層合理的責權(quán)利相結(jié)合的規(guī)律。另一方面，他們憑著自己的身份，不愿到基層去，不了解基層情況，又往往好大喜功，追求某些荒唐的政績。基層管理者夾在下屬和上司之間，上下不討好，步履維艱。這些情況在農(nóng)村許多村官中普遍存在著。

4、家族主義和公心缺失

受宗法觀念的影響，中國人在倫理道德上歷來重視家庭，具有強烈的家族觀念。人們通常認為同在一個屋檐下的人會與自己利益相關(guān)，因而比起其他人更值得信任。在管理上，管理者就會傾向于選擇自己的親人擔任重要部門的職位，這個情況在私營企業(yè)中特別普遍，到后來就逐漸發(fā)展成為家族企業(yè)。如在溫州的許多企業(yè)，起步階段時，一家人同甘共苦白手起家，這一時期，一家人齊心協(xié)力休戚相關(guān)，這有利于企業(yè)的迅速發(fā)展壯大。但等到企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，這些家人就成為了企業(yè)前進的障礙。他們可能會憑借自己家族成員的身份，為了個人私利處處干涉企業(yè)的發(fā)展，不愿服從外來管理者（非家族成員）的管理。這一人群在現(xiàn)在許多中小企業(yè)的發(fā)展中已成為痼疾。因為這些人的存在，企業(yè)無法建立起完整的現(xiàn)代管理制度，礙于人情的關(guān)系，企業(yè)執(zhí)掌者一般很難下決心將之清除出企業(yè)。

不過，將自己的親人吸收到組織中工作，盡管從原則上來說并不是什么好現(xiàn)象，畢竟是管理者利用自己的職務之便向自己的親人開啟了方便之門。但有時也有一些好的效果出現(xiàn)。有些職位通常并不是一些十分要緊，如食堂廚師、清掃員等，這些人憑借著獨特的優(yōu)勢，很容易和組織中的成員形成良好的關(guān)系。只要人員選擇得當，也能在一定程度上能夠促進組織內(nèi)部上下級之間、同事之間的融洽關(guān)系。

以上談到的都是一些并不正面的例子，但實際上，中國文化傳統(tǒng)在管理中也發(fā)揮了許多積極的作用。如中國人講究人情往來，重視人際關(guān)系，除了在工作上的交流，私下往來也頗多。這對組織成員形成彼此信賴、相互認同的關(guān)系、促進團結(jié)與合作都是很好的方式。中國文化提倡要富有責任心、拼搏進取、自強不息，重視道德的教化作用，可以在此基礎上，形成奮發(fā)有為、有著蓬勃生機的企業(yè)文化。目前學習的這一套管理制度畢競來自西方，與中國的國情、文化等完全不同，并不一定完全適合中國的管理實際，只能作為借鑒參考。組織行為學中的“權(quán)變”思想，大抵就是如此。應當充分認識中國文化的特點，揚長避短，為我所用，形成有中國特色的現(xiàn)代管理制度。