商業銀行成本管理的現狀和對策探討

林章懷

【摘 要】隨著銀行業競爭的加劇，產品盈利空間將越來越小，盈虧的變化將越來越迅速，這要求商業銀行的成本管理必須更加科學，提供的成本信息更加精確，以便確定真實的盈利情況，為商業銀行的產品、客戶和機構等因素的市場定位進行有效的決策。在分析現行商業銀行成本管理特點和局限性的基礎上，提出必須改革現有的成本管理模式，逐步推行以責任成本控制為主線的全面成本管理模式，方能使銀行有效融入市場，從根本上解決成本管理與增強競爭優勢、增加效益的關系問題。

【關鍵詞】商業銀行；成本管理；對策

隨著中國正式加入WTO，按照世貿組織的市場準入原則和國民待遇原則，中國銀行業將呈更加開放的格局，銀行業全面競爭時代已經到來，由此對我國商業銀行現行管理體制和銀行業的改革進程帶來巨大沖擊。這種巨大沖擊集中體現在隨著競爭的加劇，產品盈利空間將越來越小，盈虧的變化將越來越迅速，今天還是獲利的產品明天可能就出現虧損，這就要求商業銀行的成本管理必須更加科學，提供的成本信息更加精確，以便確定真實的盈利情況，為商業銀行的產品、客戶和機構等因素的市場定位進行有效的決策。本文探索商業銀行成本管理現狀和對策的現實意義，在于探尋不斷提高我國商業銀行的成本管理水平，以增加我國商業銀行的盈利能力和競爭實力。

一、商業銀行現行成本管理的特點和局限性

總的來說，長期以來，中國的商業銀行一直強調規模經營，逐漸形成了重信貸指標、輕內部管理，重數量增長、輕質量提高的經營特點。這種經營方式導致的后果之一，就是成本觀念淡漠，忽視成本——效益的恰當配比。不僅經營人員忽視經營中的成本控制，即便是內部管理人員，也缺乏成本資料和必要的成本管理技術手段。具體表現在以下兩大方面：

（一）現行成本管理模式在服務營銷拓展方面存在缺陷

商業銀行現行成本管理主要圍繞利息支出管理和營業費用管理展開。利息支出按資金來源主要分為各項存款、同業拆入和借入資金三類，利息支出管理和控制基本參照法定利率或同業市場資金價格進行。營業費用按費用性質分為固定費用和變動費用兩類，營業費用管理一般采取控制變動費用率的方式，即上級管理部門根據所屬分支機構業務經營和發展的要求，結合歷史數據基數和當前實際情況，核定年度變動費用率計劃指標加以控制。從服務業務經營的需求來看，這種成本管理模式主要存在以下弊端：

（1）成本信息遠離市場。

市場作為業務經營效益的來源，是商業銀行經營關注的核心，市場成本作為市場開拓的主要元素，沒有得到足夠的重視，缺乏相應的成本信息。從總體上核算某一市場區域的組織機構的總成本，固然可以用以評價組織機構的經營業績，但卻不能準確評價其市場參與程度，特別是市場開拓的有效性和效率高低。當銀行面對具體的客戶、產品、部門時，缺乏有效手段進行成本效益評價，提供決策支持。

（2）成本管理過程與業務經營過程相互割裂

商業銀行經過近幾年的改革與發展，業務發展模式由外延式向內涵式轉變的格局已基本形成，銀行已越來越重視對業務經營的過程管理，比如在貸款營銷活動中開展對貸款的定價研究，在籌資活動中開展資金成本的定價研究，對資本性支出的投入產出研究等等，對業務發展單純追求量的擴張的時代已經一去不復返了，但與此同時，新的成本管理模式尚未形成，成本管理仍舊沿用過去粗線條的管理方式，業務經營的過程管理缺乏必要的成本信息支持，難以真正將業務發展與確立競爭優勢和增加盈利能力聯系起來。

（3）整體目標與局部目標的沖突

對全行整體來說，整體目標與局部目標必須同時兼顧，但是對于不同的利益團體來說，它們往往是相互沖突的。比如：從對分支機構的費用總量分配上，即使采取了“零基預算法”的分配方式，但事實上始終未能脫離歷史費用基數的影響，作為平衡因素，“上年實際水平”在分配政策上始終發揮著重要作用，而對于成本投入的邊際效應，由于缺乏數據基礎，相對考慮較少；對于產品成本、客戶成本目前尚處于初級研究階段，更談不上提高投入產出的邊際效應，在資源配置上往往采取“散胡椒面”的方式，不能按有利于最大限度地提高整體效益的方式配置費用這一稀缺資源。

（二）目前的成本核算方法有待突破

目前國內的各家商業銀行都在探索構建一種集中、統一和更為科學的財務管理體制，把成本核算和業績考核細化到部門、產品、客戶、崗位和個人。大致步驟是：第一步將服務部門的成本分配到業務經營部門，同時，業務經營部門發生的成本直接計入該部門，也就是將所有費用或者直接計入到經營部門，或者由服務部門分配計入到經營部門。第二步，成本從經營部門分配計入該部門銷售的產品中。分配的原則遵循受益原則，即誰受益，誰分攤，分攤的多少與受益的程度成正比。在分配標準的選擇上遵循相關性、易操作性和可計量性、相對穩定性。這種成本核算體系與以前的核算體系相比有了一定進步，成本的細化程度與準確性得到一定提高，在一定程度上提高了業績評價和領導決策的科學性。但是這種核算方法還有一定的局限性：

（1）成本分配欠準確。

隨著存貸利差越來越小，中間業務不斷擴大，產品品種不斷豐富，銀行對產品成本核算的精確度要求越來越高，以利于銀行高層決策。這種改進的成本核算模式仍然沿用傳統的成本性態分析，以業務量作為區分固定成本與變動成本的基礎。在產品成本中直接費用含量較高時，這種成本性態分析可以比較準確地反映成本變化的原因。但是，銀行業具有間接費用占比較大，產品品種多元化的特點，如果仍舊采用傳統成本核算方法分配間接費用，將造成多計業務量大、拓展難度較低的產品成本，而少計業務量小、拓展難度大的產品成本，從而嚴重歪曲了不同產品之間的成本，使得出的成本指標不能如實反映不同產品經營耗費的基本面貌。

（2）對非財務性指標重視不夠。

目前的成本核算仍把重點放在財務性業績指標的計算上，對非財務性指標的計算未引起足夠的重視。而銀行在動態多變的經營環境下，為滿足客戶的需要及自身生存和發展，面臨著時間、質量和效率等多方面的競爭，特別是質量指標。因此，相關的非財務性指標也就越來越重要。

二、提高商業銀行成本管理水平的對策

成本管理要服務于獲取競爭優勢、贏得優質客戶和提高盈利水平三大目標，從上述的分析可知，現行的成本管理遠遠不能完成這三大目標。要真正提高銀行的成本管理水平，必須改革現有的成本管理模式，逐步推行以責任成本控制為主線的全面成本管理模式，從體制入手，把成本管理從“成本核算、成本削減”轉變為“全方位、全過程責任控制”，促使全行上下牢固樹立成本意識，積極關心和主動參與成本管理。只有這樣，才能使銀行有效融入市場，從根本上解決成本管理與增強競爭優勢、增加效益的關系問題。

（一）創造有利于成本控制和成本削減的環境，構建以服務營銷拓展為核心的全面成本管理機制

成本管理的重點要從利息支出和營業費用的總量控制和削減，轉到以經營活動為核心的全過程成本上來。全過程成本管理體現了全面成本管理的系統性與連續性、動態性與主動性，通過在預測、決策、計劃、執行、控制、評價等各個環節實行成本管理，要求財務管理人員和營銷拓展人員都充分重視獲利性管理的重要性，把目光更多集中于獲利性而不僅僅是業務量，從而使得責任成本控制真正滲透到銀行經營管理的全過程。

（1）分部門成本管理

分部門成本管理是產品成本、客戶成本管理的基礎和制度保障。分部門管理的主要內容是實施按部門確定責任主體、按部門分解預算并確定每一部門的經營或管理目標、按部門進行核算、按部門進行預算控制、按部門進行目標責任考核的管理體制。主要目的是通過建立健全激勵約束機制，充分調動各部門在降低成本、提高成本收益率方面的主觀能動性，全面拓寬成本管理的視野，構建以效益為核心的成本管理環境，促進成本效率的提高。

（2）分區域成本管理

分區域成本管理是實現最優資源配置的手段。成本應視為投資，目的是提高整體市場競爭力和經濟效益，因此必須將成本投入效益與區域經濟環境結合起來。由于區域經濟環境、經營管理水平的差異，不同經濟區域的單位資金成本、單位營銷成本、單位運營成本也存在差異。區域成本管理的重點是區域經營環境的評價和成本投入產出比率分析，促進區域資源配置的合理性。

（3）分產品成本管理

分產品成本管理目的是為產品定價、產品開發、產品營銷提供依據。從外部環境看，隨著金融體制改革不斷深入，利率市場化已處于金融改革的前沿，我國商業銀行自主制定金融產品價格逐步具備了外部條件。從經營管理需求來看，科學制定價格策略，創立精品金融產品，及時整合銀行的功能，大力營銷優勢產品成為商業銀行贏得市場的重要競爭手段。不斷開發適應市場需求的新產品，通過別具吸引力的產品和有效的營銷來開拓市場，增加企業的競爭力，才能有效減輕依靠提高銀行產品籌集成本或降低產品進行競爭的壓力，促使銀行經營效益的提高。這就要求銀行建立一套科學、具體、系統的產品組織管理體系。產品成本管理要合理、客觀地確定產品成本，加強對金融產品地成本和盈利能力、成本彈性、邊際成本與邊際收益的均衡分析，為新產品的開發提供依據，為產品定價決策提供依據，為對現有產品的重新整合和市場定位提供依據。

（4）分客戶成本管理

分客戶成本管理的目的是客戶盈利能力分析，為制定客戶關系管理戰略、進行客戶經理考核，以及進行其它相關決策提供基礎數據支撐。當前，越來越多地競爭者對作為效益源泉的優質客戶的競爭日益激烈，商業銀行“客戶化”程度的高低直接體現了商業銀行素質，而提高客戶成本管理與效益評價能力是實現“客戶化”的內在需求。這就要求商業銀行應將客戶成本與客戶效益納入客戶評價體系，與客戶構成、客戶自身狀況、客戶需求、客戶潛力聯系起來，對客戶進行更為全面準確的定位，調整客戶控制程序和客戶服務戰略，切實避免在客戶投入上的盲目性。同時，由于客戶需求的日趨個性化，客戶成本的細分成為提供“量體裁衣”式金融服務設計的基礎。只有把成本管理延伸至客戶成本管理的深度，才能從根本上解決依賴高額投入爭取客戶，成本削減與效益提高難以兩全的問題。

（二）完善成本核算模式，為全面成本管理提供必要的基礎數據支撐

（1）建立以客戶、產品、部門和機構成本為對象的多元化的成本核算模式。從根本上解決成本信息的多元化和信息報告的及時性，必須從完善成本核算模式入手。一是要逐步推進成本核算主體的多元化，前移基礎管理職能，提高基層網點和單位對客戶、產品成本信息的加工能力、反饋效率，把后臺管理人員從繁雜的基礎管理工作中解放出來，著力于信息深度加工和機構成本、部門成本核算管理。二是改造當前核算系統，充分發揮財務管理信息系統的強大功能支持，增進各個業務系統、管理系統的數據收集和輸出功能，使其能夠滿足多元化成本信息龐大的數據需求。三是結合內部資金轉移價格的制定，設立一套銀行成本計算的攤配程序和方法，按照先粗后細、先以后難的原則攤算各項成本，盡可能將成本直接計入有關部門和業務項目，合理分攤各項成本，以便確認成本歸屬，正確計量成本。

（2）完善間接費用分配模式。間接費用的分配采取逐級分攤到部門、產品組合、單個產品、具體客戶的辦法。具體步驟包括：分析具體支出項目，確定需要分配的間接費用總量；向各個部門分配費用項目；將部門成本按產品組合、客戶組合兩條主線分別進行分配；確定每個產品組合（客戶組合）的種類；將產品（客戶）組合的成本分配到每一種類的產品（客戶）之中；將成本細分到具體產品、客戶。

（三）健全資本性支出的投入產出分析機制，提高成本投資回報率

要加強資本性支出和大額費用開支項目的預測分析工作，將資本性支出項目所要達到的目的和效果，包括可能發生的風險，進行事先預測和可行性研究，即將預測分析與項目決策結合起來，對營業網點、固定資產構建、電子設備租賃、金融產品研發以及其他具有明確的新增業務功能或產出的（包括新客戶、新產品、新渠道、新技術手段的運用等）、可單獨確認、計量經濟資源投入的集中支出事項等資本性支出和大額費用開支項目，都必須進行可行性論證，運用凈現值法、投資回收期法、最小成本法等管理會計方法和技術進行投入產出分析，有效防止鋪張浪費和盲目開支的情況發生。

（四）加強員工培訓，推進全面成本管理理念與業務經營方式的融合

推行全面成本管理，對商業銀行員工素質提出了更高的要求，因此需要對有關人員進行思想、能力、技術、方法等方面的培訓，這是推進銀行全面成本管理理念與業務經營方式融合的基礎。

（1）培訓主管領導

在銀行的經濟管理中，對銀行各級主管領導的培訓是最為重要，也是難度最大的。只有各級充分理解并重視了銀行成本管理工作，才能使銀行成本管理工作計劃合理、組織適宜、指揮有效、控制有力，保證銀行管理工作的順利實施和落到實處。

（2）培訓全體員工

銀行成本管理工作由于涉及面廣，必須有全體人員的共同參與。因而要在廣大員工中增強成本效益意識，樹立全局觀念。采取培訓班、全行大會、科務會等各種形式，進行反復動員、宣傳教育，克服一些員工對實行成本管理僅是領導、機關和財務部門的事和與己模糊的觀念，使銀行全體員工明確成本管理工作的意義和目的，并掌握一些成本核算工作的原則和方法，從而在工作中自覺減少浪費，控制成本。

（3）培訓專職人員

建立一支有敬業精神，專業技術好的成本管理專職隊伍，是搞好成本管理工作的前提和基礎。可以開展“補缺、更新、擴展知識”為主題的培訓，采取在職學習、外出培訓、邀請專家學者講課、召開工作報告會及研討會等辦法，對高、中、初職人員和新參加的工作人員分別進行培訓。對高職人員重點擴充其經濟管理的最新理論、進展和最新技術，提高應用、指導能力及管理水平；對中職人員實施補缺、更新知識、加強專業理論學習，提高吸收、消化、獨擋一面解決問題的素質和能力的教育；對初職人員重點在加強專業知識和實際能力的培訓；對新參加工作的人員進行熟悉本崗位專業知識、基本方法與技能、端正勞動態度等方面的培訓。

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