價值樹模型在醫院職能處室績效目標建立中的應用

楊 瑤 段金寧

首都醫科大學附屬北京同仁醫院，北京 100730

建立健全科學合理的職能處室績效考核體系，對于提升醫院管理水平、改善職能科室工作效能和作風具有重要意義。 其中，職能處室績效目標的確立是實現績效管理的基礎與關鍵。汲取借鑒企業管理的成熟經驗，價值樹模型的優勢在績效管理理論學習和實踐活動中顯現，為職能處室的考核難點與問題找到了突破口。同仁醫院自2008 年起實施績效考核工作，不斷追求精益管理，增強考核的操作性，逐步探索、建立起行之有效的職能處室績效考核體系，使績效考核與科室建設、與醫院發展核心目標保持同步。

1 醫院職能處室績效考核現狀

由于醫院各處室的管理職能相對獨立，其職責的內涵與外延有顯著差異[1]，對其進行考核會較臨床醫技科室的考核難度大。目前存在考核內容片面、粗放，對處室的管理靠慣性運轉，績效管理的效用有限等共性問題。

考核目的不明確。 考核的目的多局限在薪酬分配、處室表彰、人員甄選等方面，沒有將績效考核視作戰略管理工具，忽視了績效管理對組織目標實現的作用。考核目標是否與期望契合、是否可清晰測量，決定了自上到下的各級績效目標的傳遞質量。若考核方案所設定的目標方向不能與醫院發展戰略重點相契合，甚至背道而馳，績效考核沒有發揮正確的導向作用，處室發展與醫院目標脫節，將無益于醫院發展，或帶來嚴重影響。

職能處室的指標設置較難。職能處室間工作內容交疊，重點項目需要多處室共同合作才能完成，工作產出常表現為不易拆解的聯合績效成果，難以在處室層面衡量貢獻度。 一方面，若設計指標時注重指標的統一性，共性指標往往無法體現處室工作差異，會出現考核內容空泛、標準單一，無法體現處室間的職能差異，會導致考核缺乏針對性和準確性。另一方面，在設計指標過程中關注各處室的工作特點、設計特異性指標，可提升績效考核的公平性，但過多的特異指標會使考核過于分散，難以設置橫向比較標準，衡量尺度不易獲得處室認同，造成管理矛盾，此外還會大大增加績效管理成本。

醫院職能處室績效的優劣，決定了醫院總體工作任務能否落實； 職能處室績效目標的確立是否清晰、準確，也是醫院戰略目標能否貫徹并實現的關鍵所在。因此，應用適當的管理工具，對建立有效的職能處室績效目標，避免或糾正目標偏畸，具有重要意義。

2 職能處室績效考核指標體系設計原則

2.1 醫院戰略目標導向性和一致性

重視醫院戰略目標的導向性和院科兩級績效目標的一致性。目標是實施管理的出發點，被譽為“現代管理學之父” 的彼得·德魯克認為：“每一項工作必須為達到總目標而展開。 ”他提出管理人員一定要避免“活動陷阱”（Activity Trap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標[2]。醫院績效管理需遵循目標管理原理，以醫院”十二五”時期發展規劃等中長期戰略規劃和醫院年度工作計劃等為依據，將醫院總體目標自上至下逐層分解，轉化為各層次有效銜接的部門及職工具體目標，形成目標責任書和崗位說明書。據此，績效考核指標設計有了明確的依據，可通過關注醫院戰略重心選定關鍵績效指標，并對指標權重系數進行測算。當部門的職責使命與醫院愿景協調一致，部門自我管理的增強將有助于提高醫院的績效產出，利于形成合力，有效避免資源浪費。

2.2 實施過程和涵蓋范圍的完整性

通過績效目標設定、績效輔導、績效評價、績效反饋和應用等一系列績效考核環節，形成螺旋式上升的閉合循環。要更加重視全面、系統地收集信息數據，通過基礎工作的原始積累創建數據庫，客觀、嚴格地評價證據，從而有力地支撐管理活動的開展，使每一項院級決策的出臺、每一項管理舉措的提出都有據可循，亦使職能處室的運行管理更加規范和精細。指標設置上，既要統籌考慮所有相關方面，涵蓋必要的關鍵業務和管理流程，有重點地設計關鍵績效指標，還要確保這些績效指標之間協調一致，在環環相扣、層層遞進的管理干預措施下，準確測量當前績效，努力縮小與期望績效的差距。

2.3 結構動態、開放性與適應性

基于職能處室工作內容、性質的多樣性和復雜性，建立具有能適應不同處室工作特點和考核要求的靈活的指標結構。 指標體系設計要強調動態適應性，以適應新形勢、新政策和新要求，把握關鍵流程控制要素，成為具有生命力的考核系統。

2.4 雙向溝通反饋，保障參與性

績效溝通也是績效管理的核心組成部分，無論是考核者還是被考核處室都需要以此為契機展開實質性交流。 從醫院戰略管理的角度出發，考核本身并不是最終目的，而是一種在醫院發展戰略與績效產出之間的連通工具。 一方面，作為預前控制的一項有力抓手，給予目標指導，幫助處室理順工作思路，讓被考核的處室認同考核指標，積極參與到標準制定等各環節中。另一方面，院科兩級通過績效溝通，就考核中出現的問題深入剖析原因、研究對策、為糾正偏差達成共識，促進處室主動調整、持續改進。 建立雙向的溝通、反饋機制，避免因反饋不及時，造成醫院內部溝通不暢，績效分析有失公正，績效評價失真，影響醫院決策和處室績效。

2.5 為醫院管理決策服務

績效考核是用科學的方法進行量化考核評價的管理活動，能夠客觀、系統地反映醫院管理水平和效果。 通過實施績效管理，進一步拓寬職能處室管理思路。 合理運用考核評價工具，為醫院管理決策提供可靠的數據支持。將績效考核作為驗證管理效果的重要途徑，通過持續采集職能管理實施路徑中的各項數據，動態監測管理效果，系統分析、全面評價各處室的管理效能，并持續探索適合醫院發展的行之有效的職能管理實踐。

3 “價值樹”管理理念

“價值樹”（Value Tree），又稱“價值驅動樹”（Value Driver Tree）， 是常應用于企業價值管理的分析工具。價值樹模型是在指標之間尋找對應的邏輯關系[3]，分別列出公司的戰略目標也是企業領導人簽訂責任時指定的目標，對應的關鍵績效指標及驅動這些指標的關鍵驅動流程及對應的指標[4]，繪制指標之間的層層因果驅動關系圖[5]。

價值樹模型是通過樹形結構將組織戰略目標和關鍵績效指標等分解、落實到具體部門的管理工具。繪制價值樹模型，是以戰略主題為價值樹的根基，按照關鍵績效指標、關鍵驅動流程、關鍵流程績效、可能涉及的部門四項內容，依次從價值樹的枝干到樹葉延伸。具體操作步驟是在戰略主題的縱欄內填寫一個或多個戰略目標，分別逐級向右按欄目分解，填入關鍵績效指標及其對應的關鍵驅動流程等，最后填寫相應的責任部門。 構建價值樹模型的過程中，要特別注意一對多關聯的邏輯對應關系。

價值樹模型[6]建立的過程是以組織目標為根本，遵循管理決策，識別對醫院發展戰略主題有價值的驅動流程，解析可對提升醫院整體績效有重大影響的因素，挖掘最具價值的職能業務和關鍵流程的驅動因素，并施加影響或管理。價值樹模型是幫助管理者進行因果關系鏈分析的工具[7]，它是一種貫穿各層級價值關系、覆蓋所有職能業務范圍、作用于管理全過程的多功能視圖，映射出各關鍵驅動因素的內在關系。 醫院管理中引入價值樹管理理念，是在醫院發展整體框架下，探索愿景與導向相適應、目標與行動一致、激勵與約束并重的醫院內部績效管理機制。以績效考核為調控杠桿，應用價值樹模型在績效預期、產出價值和管理成本之間權衡，實現最優績效。 整個調控過程具有較好的管理流程依從性，是準確識別和提升醫院核心競爭力的關鍵。

4 運用價值樹模型挖掘職能管理驅動要素

要突破醫院職能處室考核瓶頸，需立足于職能處室與醫院戰略目標間邏輯關系和關鍵點的建立。首先在價值樹模型的頂端[8]列舉醫院的戰略主題（或發展目標），解析能夠達成這些目標的關鍵績效指標，再找出與之相對應的關鍵驅動流程和該指標涉及的部門。通過績效管理對這些關鍵流程予以績效評價并施加控制，為實現績效優化、達成績效目標提供了前提基礎。

第一步：識別建立環境，明確戰略主題。應用波特五力分析模型、SWOT 分析法等戰略分析工具對醫院外部環境和內部條件的各種因素進行系統分析，遵循辦院宗旨與使命，通過明確戰略主題[9]搭建一條從現實通向美好愿景的橋梁。戰略主題除了要與醫院發展目標保持一致，還應是切合實際的，并且是可以通過努力實現的。

第二步：宏觀目標解析，設定績效指標。將宏觀戰略目標通過決策分析，翻譯為具有可操作性的績效指標，用以檢驗決策執行效果。設定關鍵績效指標，要注重目標一致性與目標導向性，其價值牽引能夠體現實現目標的關鍵要點，并在院科兩級達成共識。

第三步：導出流程鏈接，尋找驅動因素。由關鍵績效指標推導出關鍵驅動流程，找到直接影響各節點的價值驅動因素。 從整體來看，創建這樣一個價值鏈網絡為展現價值驅動因素之間的依存關系奠定基礎，也是后續帶動績效改善的前提。 要平衡全面性和側重點，控制項目數量，避免價值樹過于繁瑣，降低后續考核環節的操作性。

第四步：測量考核內容。 回答如何衡量這些關鍵流程的績效，為關鍵驅動因素設定關鍵性衡量指標[10]。注重用數據說話、用事實考量，提高考核結果的客觀性和公平性。要求數據來源穩定、可靠，指標的基礎數據要便于收集，計算公式科學、合理。

第五步：責權明晰。 根據職能范疇相關性分析，績效責任在職能處室層面落地。按照處室的職責確定績效責任主體，在價值樹的末節對應各項列出的責任部門。

5 應用實例

北京同仁醫院將價值樹模型應用于職能處室績效管理的實例見圖1。

圖1 價值樹模型示例

深刻認識醫療體制改革所帶來的新形勢、新任務、新要求。 2012 年《北京市公立醫院改革試點方案》頒布實施，提出“建立以醫療服務質量、效率和滿意度為核心的新的管理體制、運行機制和醫療服務模式，讓人民群眾得實惠，醫務人員受鼓舞，醫院發展有活力”的改革目標。同年，北京市醫院管理局制定并實施《北京市市屬醫院年度績效考核辦法（試行）》，患者滿意度作為關鍵定量指標占有重要的考核權重。 2012 年北京同仁醫院該考核項的目標值為大于等于80%，2012 年上半年第三方機構對我院的患者滿意度評價為80.95%，較市屬綜合醫院平均滿意度（86.47%）仍有較大的進步空間。

北京同仁醫院始終堅持落實上級有關衛生事業發展的決策精神和公立醫院改革試點工作的部署和要求，以建設群眾滿意的綜合醫院為動力，以落實醫改精神為指南，大力發揚同仁精神。 醫院總體工作思路中提出“三個滿意”的戰略目標，即通過改善醫療質量、提高服務效率，達到患者滿意、政府滿意、醫院和職工滿意。

將“三個滿意”這一戰略主題作為價值樹的頂端，三個維度的滿意度即可作為可量化的關鍵績效指標予以關注。 找到驅動這些指標的關鍵驅動因素，如進行關鍵因素分析后發現臨床診療水平、檢查預約時長、交費排隊時間、取藥等候時間、門診和病房環境優劣、基礎設施是否健全、標識標牌導視系統是否清晰易懂、膳食服務、就診接待和咨詢服務等對患者滿意度的影響較大，是門診和住院患者滿意度的關鍵驅動因素；北京市衛生局和北京市醫院管理局等上級部門對醫院各對口處室的行政管理工作質量和工作效率評價，直接作用于政府滿意層面；職能處室在醫院三區統一管理工作情況、職能處室計劃目標落實情況、職務說明書完成情況、院級專項工作任務兌現和協調配合情況、與臨床一線深入溝通合作等方面影響著醫院內部層面的滿意度。

以內部管理流程為主線厘清關鍵驅動因素和關鍵驅動流程的響應關系，結合職能流程分析，關鍵績效指標在職能處室業務層面再次進行解析，得到八個共同驅動醫院滿意度績效的關鍵驅動流程，即醫療服務管理、輔助服務及后勤保障管理、醫院環境及設施管理、醫德醫風管理、行政管理、院務管理、項目管理、深入臨床一線管理。

確定了驅動流程后，就需要對其設置相應的關鍵績效指標，對指標標準進行界定，選用的指標必須是具體的、可量化衡量的，各績效單元的考核數據或評價記錄也是可持續收集并易于整理的。 在這個案例中，績效指標考核結果來自第三方的患者滿意度、北京市衛生局和北京市醫院管理局的職能處室滿意度、院領導班子對職能處室評價、職能處室間互評與臨床醫技科室對職能處室滿意度調查等六個維度的滿意度測評。 其中，患者滿意度調查結果包含了門診患者和住院患者對診療水平、服務效果、醫院環境等各方面的滿意度評價。定期邀請市衛生局和市管局的各處室就我院職能處室落實各項工作的質量和工作效果進行評價，設置“非常滿意、比較滿意、一般、較不滿意、很不滿意”五個選項以供勾選。 為考核處室履行職責職能的情況，促進工作效能提高，充分發揮參謀助手的職能，邀請院領導班子所有成員對所有處室從工作目標完成、工作質量、工作改善和醫院決策貢獻度四個方面進行考評。 職能處室間互評包含服務與支持、溝通合作、工作質量等具體考核指標，旨在理順、完善醫院內部運行機制，促進處室間協同合作，創建、鞏固處室主動調整、注重配合、持續改進的良好氛圍。 同時，除考評職能處室的管理職能外，還注重考核職能處室深入一線、服務于臨床醫技科室的水平，以進一步實現科（處）室之間的相互配合、相互協作的良好工作格局。

最后，按照職能范圍和業務關聯，將各項關鍵驅動流程及績效指標對應到各考核單元，作為后續考核實施過程的參考依據。 價值樹模型搭建完成后，可以職能處室為序，通過建立績效指標分析矩陣表進行項目歸結、統計評分。

目前此項工作積極穩妥且富有成效地推進，得到了廣泛認可，并取得了切實的成效。 2012 年，對某醫療部門進行滿意度測評，市衛生局滿意度為91.43%，同比提高了3.43%；市醫管局滿意度為90.00%；院領導班子滿意度為92.14%，同比提高了0.71%；職能處室間滿意度為88.57%，同比提高了6.19%；臨床醫技科室滿意度為88.63%，同比提高了6.99%。

6 價值樹模型在職能處室績效考核應用中的優點

6.1 利于實現院科兩級績效目標有效轉化

應用價值樹模型直觀地呈現戰略目標逐級無縫分解的全過程，清晰地展現關鍵驅動流程與績效之間的價值關系，以及在關鍵績效指標之間找到對應的動態邏輯關系。將價值樹模型應用于職能處室績效管理前饋控制，合理地建立工作期望、科學地確定績效目標，作為績效管理閉合循環中重要的節點，保障了各個環節沿著目標軌道運轉，保證了績效結果的可靠性。

6.2 利于實現醫院戰略目標

通過價值樹模型可以簡單、清晰地在一張圖表上直觀地呈現醫院管理體系中各個價值節點之間的互相作用關系。它是一個非常有效的戰略管理與績效管理工具，積極地推動組織行為變化和績效提高。 一方面，自上而下地傳遞績效目標，通過價值導向對管理全過程施加影響，并對關鍵驅動流程予以關注，客觀地權衡為改善關鍵流程績效需調配的資源和成本，即為各項舉措評估優先級別，有針對性地實施策略，有助于醫院目標的實現。 另一方面，透過價值樹模型所映射的各層次的邏輯關系，根據績效結果和信息反饋，可精準地追蹤各驅動因素的價值變化，或及時發現潛在風險，這樣也為醫院戰略調整提供了可靠的依據和指導。

應用價值樹模型，從建立連接醫院愿景與具體實施計劃的紐帶，到通過雙向價值傳遞驅動戰略調整與流程優化，對建立醫院職能處室績效目標以及理清績效管理思路有一定的裨益。

[1] 賈紅英，張媛，徐凱，等.論公立醫院職能部門績效管理體系建設[J].醫學與社會，2012，（7）：59-62.

[2] 佚名.SMART 原則[EB/OL].http：//wiki.mbalib.com/wiki/SMART%E5%8E%9F%E5%88%99.2013-04-08/2013-10-28.

[3] 楊黎鋒.價值樹在企業戰略管理中的應用探討[J].現代商貿工業，2010，22（12）：55.

[4] 陳宋生.如何構建平衡計分卡的審計指標[J].審計與理財，2009，（3）：10-11.

[5] 劉偉山.關鍵績效指標（KPI）開發流程[J].學理論，2010，（24）：68-70.

[6] 杜翠艷.平衡計分卡應用于戰略型績效目標體系建立[J].科技與企業，2012，（22）：80-81.

[7] 由寶劍，肖篤，田一寧.平衡計分卡在醫院管理信息系統中的構建與應用[J].中國衛生質量管理，2011，18（6）：54-56.

[8] 鮑來超， 王娟. 構建BSC 與EVA 相結合的績效評價系統——基于”價值樹”的探索[J].經營管理者，2011，（4）：65.

[9] 陳宋生.如何構建平衡計分卡的審計指標[J].審計與理財，2009，（3）：10-11.

[10] 徐振亭，劉怫翔.論KPI 績效考核體系的構建[J].中國管理信息化，2010，（17）：70-72.